A Realidade das Relações Humanas

A Realidade das Relações Humanas

O som estava alto. As pessoas balançavam seus corpos ao ritmo da música.

Em um canto do ambiente dois jovens cruzam olhares. Os olhos do rapaz param e se fixam no olhar um tanto tímido da moça.

A penumbra dificulta uma visão mais precisa de ambos, mas, naquele instante, os sentimentos falam mais alto.

O rapaz, ainda indeciso e inseguro se aproxima. Começam uma conversa. Uma conversa onde o que é dito já não é tão importante.

É o amor à primeira vista: Maria se apaixonou por José; José se apaixonou por Maria.

Nasce um namoro que dois anos depois se transforma em um casamento.

Essa seria uma típica e linda história de amor se os fatos se resumissem apenas ao que foi apresentado até aqui…

José é um moço bonito, esportista e, diga-se a verdade, bastante vaidoso.

Ah, a vaidade, fruto da insegurança e ponto de partida para o nascimento daquele monstrinho verde chamado ciúme, irmão gêmeo do monstrinho vermelho chamado inveja.

Maria também é bonita, muito bonita. Talvez mais bonita do que poderia suportar a insegurança do rapaz!

Nasce, então, junto com o namoro, uma relação atormentada pelo ciúme.Por isso a mãe de Maria não queria o casamento. Várias vezes ela vira a filha chorando devido às repetidas brigas com o namorado.

Discussões sem sentido, que não se sustentariam frente a uma pequena dose de racionalidade. Mas quem disse que a razão tem voz diante da paixão?

Ah, a paixão, esse louco e arrebatador sentimento que, quando bem direcionado nos leva ao céu, mas que tantas vezes nos deixa tão cegos a ponto de caminharmos para o mais profundo abismo.

“Calma mãe, o tempo ensina a convivência”, dizia a moça.

E assim as coisas foram caminhando.

A festa de casamento foi muito bonita. O brilho nos olhos do jovem casal era contagiante. Porém, a convivência após a festa não seguiu o caminho dos contos de fadas.

Ao contrário do que pensava Maria, o “mestre tempo” não foi capaz de tornar a relação mais harmoniosa.

Teria o tempo fracassado nessa história?

Antes, porém, de respondermos a essa questão, vale ressaltar que essa história romanceada de João e Maria em nada difere das relações que construímos com um novo trabalho ou uma nova oportunidade profissional.

Quantas pessoas não iniciam uma nova jornada profissional idealizando o ambiente de trabalho e criando inúmeras expectativas com as possibilidades de aprendizado e de crescimento, mas, aos poucos, começam a perceber que as coisas não são tão simples?

A ilusão dá espaço à realidade. A euforia vira decepção.

Não demora muito para começarem a conviver com o jogo de vaidades, com as picuinhas, com as intrigas e com a inveja dos menos competentes.

As inseguranças pessoais criam os conflitos profissionais e as dificuldades para se construir relações saudáveis e um espírito de equipe vencedor focado no sucesso de todos.

E quantos gerentes estão vendo o circo pegar fogo e continuam dando respostas idênticas à resposta da Maria, dizendo que o tempo ensina a convivência?

A realidade é que o tempo, por si só, não transforma as relações desgastadas em relações saudáveis. Na verdade, o tempo, normalmente, só faz as coisas piorarem.

Por que?

Porque não importa quanto tempo passe, as relações só se transformam quando fazemos as mudanças dentro de nós mesmos.

Se a Maria quer ser feliz no casamento não adianta esperar que o José simplesmente mude o seu comportamento. Ela precisa dar um basta na situação que a atormenta.

Daí nasce, naturalmente, a próxima pergunta: Por que não damos esse basta nas situações conflituosas que nos afligem?

Porque normalmente achamos mais fácil continuar atribuindo a culpa aos outros do que enfrentarmos as nossas fraquezas e os nossos medos. Entramos no ciclo vicioso e, sem perceber, tornamo-nos também protagonistas dos problemas.

Esperando que o tempo conserte as nossas relações, imaginando que ele vai transformar o outro e nem sequer paramos para ver onde está a nossa parcela de responsabilidade e o que podemos fazer para mudar a situação.

Quantas pessoas se orgulham por possuir um enorme ciclo de relacionamentos, mas não percebem que estão passando pela vida sem se relacionarem com elas mesmas? Quantas pessoas vivem olhando para tudo e para todos à sua volta, mas não olham para dentro delas mesmas?

Por que?

Certamente as melhores respostas para essa questão estão dentro de cada um de nós.

E quanto a José e Maria? Será que a história dos dois teve um final feliz?

Deixo esse final para que cada um escreva do seu jeito, da mesma forma como podemos escrever o desfecho mais ou menos feliz de todas as nossas relações.

Você é um Motivador de Equipes????

Você já sabe muito bem que motivar pessoas no trabalho não é fácil. Aliás, assumo que na essência, não se pode criar motivação nas pessoas, senão de forma temporária e fugaz.
Mas continuamos falando em comprometimento, engajamento e tantos outros "mentos" que tentam refletir de forma direta e indireta a "motivação".
Palestras, cursos, coaching, incentivos, remuneração, prêmios e viagens fazem parte dos recursos imediatistas. Desenvolvimento ou plano de carreira é outra linha que busca um resultado mais duradouro em manter a motivação elevada dos colaboradores.
Mas você já parou para pensar nas coisas que realmente motivam as pessoas?  
Porque aquele funcionário aparentemente desmotivado para o seu trabalho mostra brilho nos olhos, grita, dá tudo que pode, incentiva e lidera os colegas e nunca perde a hora na do jogo de futebol? Mesmo que o jogo seja à meia-noite ou às sete da manhã no sábado?

Porque a jovem queixosa das suas tarefas no escritório, que sempre mostra uma carinha enfastiada, mostra um amplo sorriso de felicidade nas baladas e nos bate-papos com suas amigas? Já viu no facebook como elas se transformam? Como o brilho nos olhos aparece? 
Porque o chefe chato e mau humorado de segunda-feira à sexta-feira na empresa, que contamina todo ambiente, é um grande companheiro num churrasco de final-de-semana, prestativo e animado? Ou muda completamente e se torna amistoso quando o assunto é o seu time de futebol?
Não é simples? Todo mundo é animado, envolvido, prestativo e alegre quando faz o que gosta! O único problema é que muitas atividades do trabalho não fazem parte da lista de coisas que gostamos de fazer!
Agora imagine outra situação. Você gosta do seu trabalho, da sua atividade, mas o seu chefe é mau humorado, chato e mal-educado. Só sabe cobrar, não se organiza e não ouve ninguém. O ambiente de trabalho não é legal e as pessoas não fazem a mínima questão de considerar como você se sente... 
Nem mesmo o trabalho de que você gosta é suficiente para compensar o peso do seu entorno, levando-o a pensar em alguma alternativa. Já se sentiu assim?
Por outro lado, se o seu ambiente de trabalho proporciona satisfação e você se sente bem-aceito e valorizado, você é respeitado e considerado como um importante membro do time, até mesmo o trabalho chato pode se tornar interessante, pois você se percebe valorizado através dele.
Se pudermos atribuir a cada pessoa um trabalho de que ela goste mesmo, teríamos uma motivação natural! Talvez seja difícil atingir o mesmo grau de satisfação das atividades de lazer, mas em muitos casos, pode até superar o lazer!
O outro fator importante é o ambiente. O ambiente de trabalho pode valorizar a pessoa, pode reconhecer e incentivar o seu crescimento, pode propiciar liberdade para decidir, pode oferecer um tratamento mais respeitoso do que em qualquer outro ambiente. Não é raro as pessoas se sentirem mais respeitadas e valorizadas no ambiente de trabalho do que em casa, entre amigos ou na escola...
Se o ambiente de trabalho reconhece o valor da pessoa, não apenas como um empregado remunerado pela sua produção, mas como um profissional que agrega valor e um ser humano com potenciais próprios para o crescimento, como uma pessoa que pensa e que oferece idéias importantes para os demais, então começamos a ter alguma chance de comprometimento e engajamento.
A pressão, o controle e a administração pelo medo, perderam poder nesta época de crescimento econômico, grande oferta de empregos, oportunidades múltiplas, mobilidade profissional e jovens com melhor estrutura familiar.
Acredito muito, que uma das habilidades essenciais nos líderes hoje, seja a compreensão da importância e a capacidade de criar estes ambientes motivadores. Tem sido uma constante preocupação para mim, encontrar novas formas de melhorar o ambiente de trabalho.
O comportamento dos líderes, a qualidade do seu relacionamento com a sua equipe, precisa ser da melhor qualidade. Deveria ser mais respeitoso e gentil do que com seus próprios familiares. Deve ouvir mais atentamente do que à sua esposa ou esposo. Deve ser mais flexível do que com seu próprio chefe...
Mas, como diz um amigo, tem que gostar de "lidar com gente", no plural...

10 THINGS BOSSES HATE (10 coisas que os chefes odeiam)

Funny how the first 'person' I thought of when thinking about what bosses hate is Homer.

It is really hard for a boss to give you their best if you keep getting in the way of being a 'great employee'.

Dr Susan Nicholson: Organisational psychologist and partner at Mentors Psychology has researched the ten things boss hate about employees:

1. You’re unreliable
Missing deadlines, saying one thing doing another – has an excuse for everything – bosses hate that. They just want you to get the job done and on time.

2. You won’t fess up to mistakes
Blaming the other person or trying to cover mistakes up – Instead of just owning up to it and working out how to fix it. This shows that someone is weak of character if they don’t take responsibility. Which ultimately is the ‘ number one career killer’.

3. You gossip too much
On Facebook, Instant Messenger or at the coffee machine – it doesn’t matter how. Talking about people behind their back, stirring up trouble or undermining what the boss is setting out to achieve.

4. Nothing’s ever good enough for you
I call this one the black hat! They are going to rain on anyone’s parade just because they can. The employee who constantly gripes, points out that new ideas are destined to fail or sits in meetings scowling and smirking. Negativity is like a cancer – spreading and rotting what the positive people are achieving. It perpetuates an ‘us versus them mentality.’

5. You hate change
The one constant thing at RedBalloon is change. How can you be a fast growth business – growing organically – without constantly challenging the status quo and doing things differently. RedBallooners embrace change – it is just the way we do things around here. I could not imagine what it would be like to work with people who love to grumble, and criticize new ideas and processes.

6. You smell
A very sensitive subject. Too much perfume is just as much of a problem as B/O. Both are too dominant in the workplace. Very tricky to deal with. Talking about dress and appearance is really really hard for a boss – and quite frankly they should not have to. Remember dress (tribal wear) for your next promotion. If you want to be a marketing manager – dress like one – don’t dress like a uni student.

7. You’re always late
Tardiness, sick days or long lunches add up, and bosses notice – especially if you then lie about it. Don’t think your boss doesn’t notice if you are constantly cutting corners. Bosses don’t like people who appear to be doing the bare minimum. They want people who are not only productive but are coming up with ideas on how to do things better. If people are late to work, late to meetings, late back from lunch – it shows bosses that something else is way more important than their job.

8. You’re over-eager
The worst one of this is when the boss gets copied in on every email that the employee writes looking for browny points. This just makes more work for the boss. The job of the employee is to reduce the work load of the boss.

9. You run your personal life from your desk
Stealing time is as bad as stealing from the stationery cupboard. You might think it is only an hour here or there on eBay, Flickr and Youtube – but it really makes your co workers mad. Realising that your time is a scarce resource that you apply to the greater cause of your work place will give a whole new meaning to productivity.

10. You’re a bully
I have been bullied by an employee some years ago… and it is really very distressing. Officially business need to have an anti discrimination policy, but it is astounding to learn that more than a quarter of workers saying they have been bullied at work, and more than half say they have witnessed bullying in the workplace.

Bullying includes needless swearing in the office, making threats…bosses want happy peaceful teams, not dominating or passive aggressive ones

Next time you complain about your boss – spare a moment to think ‘I wonder what I’m doing to bother them?’. What goes around come around, and people who are liked are the one’s who get the promotions.

AS QUALIDADES DO LÍDER

DOZE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS:

1- Cooperação e confiança mútua. Líderes observam aos seus
colaboradores e cuidam para que haja cooperação. Ao detectar algum
comportamento inadequado, imediatamente O GESTOR deve intervir.
Comportamentos inadequados devem ser corrigidos mediante uma abordagem
direta, clara e objetiva. A confiança principalmente por parte dos
liderados não vai ocorrer se o líder não se coloca de forma imparcial
e justa, e não privilegia um ou outro preferido que muitas vezes chega
a posições de destaque apenas porque conta com o forte apoio do líder.
Algumas situações que ocorrem com algumas lideranças gera um ambiente
de insatisfações e frustrações provocando grande desgaste para o
ambiente corporativo.

2- Tomada de decisão onde existe a competência. As mudanças devem ser
preparadas e executadas desde que se assegure que as competências
essenciais existam. Alguns funcionários são mais analíticos, outros
são generalistas. No ambiente profissional existem funções que
requerem perfis específicos e o mau líder pode não ter percepção para
compreender os perfis dos funcionários e as necessidades das funções,
podendo o implicar no comprometimento dos resultados. Não raro
encontramos situações onde um colaborador é promovido para a
incompetência. Por exemplo: um bom vendedor pode ser uma mau gerente,
ou pode ocorrer o caso de uma promoção se dar antes de um período
necessário de preparação, ou seja de forma precipitada. Algumas
decisões requerem ampla avaliação, estudos de cenários, estudos
econômicos detalhados, no entanto encontramos empresas que somam
enormes perdas por decisões tomadas sem a avaliação necessária, nesses
casos as perdas serão consequência natural.

3- Gerenciamento focado em resultado. Líderes centralizadores e
preocupados em controlar todas as rotinas de seus subordinados
demonstram incapacidade de formar uma equipe competente. Formar uma
equipe competente, capaz de tocar a rotina de uma área, favorecerá que
o líder se torne disponível para se voltar para os resultados mais
importantes. Bons líderes devem priorizar resultados e serem
competentes para liderarem equipes motivadas e confiáveis.

4- Avaliação de performance contínua e clara. Prover feed back
contínuo aos membros de sua equipe é característica dos líderes.
Mencionar aos seus colaboradores os pontos fortes observados irá
contribuir para que tais pontos se fortaleçam ainda mais. Por outro
lado, apontar as falhas ocorridas e as necessidades de melhora evitará
reincidências futuras.

5- Comunicação franca. A abordagem do líder deve ser franca, direta e
objetiva. A comunicação deve ocorrer sem grandes introduções e
rodeios. Um líder não perde tempo e comunica francamente o que for
necessário.

6- Informações compartilhadas. Hoje as grandes organizações expõem as
suas visões, seus valores e metas nos murais. Dentro das áreas de uma
organização, os gestores devem adotar papel semelhante,ou seja, não
existe nada pior do que participar ativamente de um projeto e depois
ser ignorado pelo seu superior.

7- Trabalhando com emoções e argumentos em situações de conflito.
Diversos tipos de conflito ocorrem dentro de uma área de trabalho,
como por exemplo, problemas entre os membros da equipe ou problemas de
um membro da equipe com pessoas de outras áreas. Em situações de
conflito, um líder deve procurar antecipar as reações e entender as
emoções. Uma forma de intervir é efetuar indagações que sirvam para o
colaborador controlar suas emoções e assumir comportamentos mais
adequados. Exemplos de questões: Qual a conseqüência que esse problema
pode acarretar? Como podemos evitar situações semelhantes no futuro?

8- Fazer uso de diversas opiniões, argumentos e diferentes culturas.
A prática da democracia é difícil e todos os governos democráticos
possuem defeitos, mas ainda não surgiu melhor sistema. As empresas
precisam da prática da democracia, mas sem abrir mão de uma liderança
forte e voltada para resultados.

9- Comprometimento com novas idéias. Muitas grandes idéias foram
consideradas ridículas quando expostas pela primeira vez. Recriar o
que existe visando eficiência e eficácia, rever processos para cortar
o que não agrega valor, buscar sinergias, reduzir custos, são
elementos que normalmente estão atrelados às novas idéias, logo, o
gestor deve estar comprometido com novas idéias.

10- Identificar e destacar méritos. Certa ocasião um gerente recebeu
uma carta parabenizando-o por um resultado alcançado em uma empresa
onde ele havia pedido demissão há três meses - vejam até onde chegou a
capacidade de reconhecer e destacar méritos do ex gestor desse
gerente. Todo funcionário quer ter o seu mérito destacado. Um gestor
que esconde os méritos de seus colaboradores e capitaliza somente para
si os resultados estará agindo de forma individualista. Um gestor que
identifica e destaca méritos de forma justa e imparcial, propiciará a
sua equipe maior comprometimento, além de que melhorará o clima de
trabalho.

11- Compartilhar e desenvolver parcerias. Desenvolver parcerias
significa disposição para compartilhar responsabilidades, obrigações e
méritos. Parceria é uma relação ganha-ganha onde o equilíbrio, a
honestidade e a ética são elementos sempre presentes. Não existe a
possibilidade de se tornar um líder sem compartilhar e desenvolver
profundas relações de parcerias com o seu grupo de colaboradores e
também com outras partes dentro e fora da empresa.

12- Comprometimento com liderança. O líder precisa ter consciência da
responsabilidade que carrega e da necessidade de estar comprometido
com a liderança. Um adequado comprometimento com a liderança se
reflete em uma equipe forte, que trabalha motivada e que entrega
resultados.

Conclusão: As competências essenciais relatadas esgotam as qualidades
necessárias a um bom líder? A resposta certamente é não. A essas
qualidades podemos juntar outras como ética, caráter e coragem. Ao
analisarmos os líderes em atividade, notaremos que freqüentemente
muitos desses atributos estão ausentes. As empresas fixam metas
agressivas de crescimento, rentabilidade, dentre outras, mas deveriam,
além disso, também mensurar, avaliar e buscar avanços no comportamento
de seus gestores.

Conselhos de Ouro para Líderes do sec 21

Coach dos mais bem-sucedidos CEOs do mundo, Ram Charan apresenta
conselhos de ouro para os líderes do século 21

“Quantos tem um iPhone?”, perguntou Ram Charan no início de sua
palestra na HSM ExpoManagement 2012. A pergunta era um gancho para que
ele traçasse paralelos entre as marcas de celulares que, em curto
espaço de tempo, tiveram seus destinos remoldados pelo mercado.
Segundo Charan, os líderes precisam identificar e adorar essas
mudanças, pois “nenhum atleta se torna campeão sem ritmo, disciplina e
determinação para treinar, treinar e treinar.” O palestrante enumerou
práticas eficazes para os líderes que quiserem sobreviver às
incertezas:

Ame a mudança O reconhecido autor de negócios afirmou que, para se
obter o know-how do século 21, é preciso amar o novo. “Crie o novo e
aprenda a identificar e encontrar as mudanças”. No caso dos celulares,
foi necessário agir com muita velocidade, algo que nem todos tinham
para oferecer. “Com que rapidez o destino de suas marcas mudou?”,
questionou.

Tenha velocidade para mudar. Charan chamou a atenção especial para
este item com os casos da Samsung e da Sony no mercado de tecnologia.
“Se a mudança for mais rápida que você, o rápido vai devorar o lento”.
Para o professor, a velocidade se desenvolve com hábitos simples.
Pergunte-se: você tem velocidade? “A velocidade é o nome do jogo daqui
para frente”.

Reposicione seu negócio . Qualquer pessoa hoje tem acesso à informação
instantaneamente. “Será que isso vai criar nova oportunidade para
mim?”. Veja como muitas empresas não conseguem se reposicionar porque
ficam paradas no tempo e não buscam informação. Como você se atualiza?
4.Tenha coragem para buscar a mudança e determinação para fazê-la
acontecer “Muitos buscam, mas poucos têm coragem de fazer a mudança
acontecer”, afirmou, citando que a chegada do iPhone era sabida. “Ou
não entenderam a velocidade da mudança, ou não tiveram coragem de
fazer as coisas acontecerem. Toshiba, Sony e Philips deixaram a
oportunidade passar”. Charan explica que isso mudou mais do que um
setor numa velocidade grande. “Nos Estados Unidos, a indústria de
livros está sendo impactada pela Apple e sofre com isso. E a Apple se
tornou a empresa mais valiosa do mundo”. Isso é posicionamento e
reposicionamento do negócio.

Inspire pessoas “Não importa sua função, nem a empresa em que
trabalha: inspirar pessoas é o know-how do século 21”, afirmou.
“Inspire as pessoas, amplie seu potencial, ouça. Por mais brilhante
que você seja, é líder de pessoas, e os líderes têm uma visão e a
comunicam”.

Tenha visão, e não alucinação . Charan explicou que a visão tem de ser
tangível. “Algumas são práticas, outras são ruins, e algumas são
alucinação”. Quando se busca a mudança e se acompanha a velocidade, a
visão não se torna obsoleta. Para o professor, a compreensão da
inspiração cria energia e expande a mente. Crie a visão.

Observe a conectividade Tudo o que acontece no mundo gera impactos
para o mundo todo. Se o nível de emprego cai, por exemplo, toda a
coletividade é prejudicada. Para Charan toda nova geração do mundo se
conecta de alguma forma e o tempo todo. “Quando a gente vê o que
realmente importa, estamos com os pés no chão”.

Esteja preparado para gerenciar extremos “Caia dos 50 mil pés para 50
pés de altura”, aconselhou, afirmando que essa é uma competência que
todos os presidentes têm, porque o mundo tem cada vez mais informação
e isso se multiplica com muita velocidade. É preciso estar preparado
para esses dois extremos.

Seja curioso Onde quer que se vá, independente das pessoas, é preciso
fazer perguntas, ser curioso. Crie esse hábito e o transforme em
requisito para o futuro. Charan salientou que o mundo caminha e as
oportunidades futuras estão no Hemisfério Sul. “O que isso
significa?”, é a pergunta que os líderes devem fazer. Pergunte-se
todos os dias: o que há de novo?

Expanda a imaginação e aumente sua amplitude de visão do mundoExpanda
sua imaginação e considere todas as conexões existentes no mundo para
que possa fazer a mudança acontecer. Charan aconselha buscar a conexão
entre os pontos e ver a mudança tomar forma. Ele alerta: “As empresas
podem ser eliminadas do mapa rapidamente, e o contrário também pode
acontecer”. Na conclusão de sua apresentação, o palestrante pediu que
a plateia memorizasse pelo menos dois desses itens e praticasse como
um atleta. “Mantenha as coisas simples e tente disseminar essas
lições, tornando-se multiplicadores delas. O Brasil já viveu tempos
muito diferentes dos de hoje, vocês são um país em construção.
Continuem assim. A liderança é uma arte que se pratica”, finalizou.

Não sei.......nas empresas

Cada um de nós nasceu para se tornar alguma coisa na vida profissional, mas nossos planos raramente incorporam uma variável que atende pelo nome de Destino. 
O Destino é aquela diferença entre o que queremos fazer da vida e o que a vida faz de nós.           por isso, todos sonhamos com o que seremos, mas nem todos seremos o que sonhamos e
parte desse desencontro entre a aspiração e a realidade reside em nossa falta de perspicácia para descobrir, o mais cedo possível, qual é a nossa verdadeira vocação. 
Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena:
Você está em pé, saboreando um merecido instante de introspecção. Ali, olhando pela
janela. Não há nada especial no céu, apenas algumas nuvens esparsas e esquálidas. 
De repente, chega alguém que também não tem nada de útil para fazer e lhe pergunta: "Será que vai chover?" 
Se você responder "Com certeza", a sua área é Vendas. O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo. 
Se a sua resposta for "Sei lá, estou pensando em outra coisa", a sua área é Marketing. O pessoal de Marketing está sempre pensando naquilo que os outros não estão. 
Se você responder "Sim, há uma boa probabilidade de chover hoje", você é de uma das muitas áreas de Engenharia, sempre disposta a transformar o Universo em números. 
Se a sua resposta for "Depende", você nasceu para trabalhar em Recursos Humanos, uma área em que qualquer fato sempre está na dependência de uma série de outros fatos. 
Se você responder "A meteorologia diz que não", você é de Contabilidade, a que sempre confia mais nos dados concretos do que na intuição. 
Se a resposta for "Sei lá, mas, por via das dúvidas, eu trouxe o guarda-chuva", pode ir direto para o departamento Financeiro, que deve estar sempre preparado para qualquer virada repentina da situação.
Agora, se você responder "Não sei", há uma razoável chance de que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando aos postos mais altos da empresa - estou incluindo aí até mesmo a presidência. De cada cem pessoas, só uma tem a coragem de responder "Não sei" quando não sabe.
As outras 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, em qualquer circunstância. Elas imaginam que "Não sei" é sinônimo de ignorância, e não de sabedoria. E isso gera uma brutal perda de produtividade, porque "Não sei" é sempre uma
resposta que economiza o tempo de todos, evita mal-entendidos desnecessários e predispõe os envolvidos a conseguir dados mais confiáveis antes de decidir. Parece simples, mas responder "Não sei" é uma das coisas mais difíceis de aprender na vida corporativa. 
Por quê? Eu, sinceramente, não sei.

Suas decisões são Transformadoras?

Quantas decisões realmente importantes você toma na sua vida profissional? Você já deve ter lido sobre decisões de executivos, que normalmente admitem que 1/3 foram boas decisões, 1/3 foram más
decisões e o restante fica entre estes.
Mas pense em decisões realmente importantes, aquelas que mudam o curso do desenvolvimento da empresa, aquelas que causam uma inflexão na curva de crescimento... São aquelas decisões estratégicas que
realmente "fazem a diferença"!
Para estas decisões transformadoras, a faixa de acerto de apenas 1/3 de boas decisões, é absolutamente inaceitável. Só nas coisas corriqueiras é que se pode ter o luxo de acertar apenas 1/3 das decisões tomadas!
Embora um executivo pareça tomar importantes decisões diariamente, estas são normalmente de pequenos ajustes, de orientações e de complementação de alguma atividade de importância limitada e de efeito
no curto prazo. São na verdade, apenas decisões de implementação e de execução. 
As decisões transformadoras são muito mais raras. Arrisco a dizer que são as decisões críticas a que um executivo raramente se expõe. Estas causam efeito e consequências se não forem tomadas, se forem tomadas
corretamente podem gerar grandes benefícios, ou ainda se forem tomadas erroneamente causam grandes problemas e podem até comprometer a existência da empresa.
Na verdade, acredito que os executivos são pagos para identificarem e tomarem estas decisões, embora muitas vezes sejam glorificados ou condenados pelas decisões menos importantes, sobre as coisas diárias.
Apenas como exemplo, a minha própria experiência à frente da empresa Volvo CE LA durante 12 anos é de que as decisões transformadoras foram muito poucas. É verdade, foram muito importantes e fundamentais para o
crescimento da empresa, tanto que promoveu o crescimento do faturamento de 12 vezes em 12 anos. Mas a reflexão recente me levou a uma lista de apenas 5 decisões transformadoras tomadas ao longo destes
anos.

Foram estas decisões:

a) Reestruturação da empresa no início da gestão, quando os equívocos anteriores precisavam ser desfeitos e a cultura precisava ser alterada significativamente, trazendo à luz da realidade a organização.
b) Reposicionamento da marca o dos produtos no mercado, fazendo com que marca se tornasse uma das mais respeitadas no mercado e o produto fosse devidamente valorizado pelos clientes e pela rede de distribuição em toda América Latina.
c) Crescimento através da expansão do portfólio de produtos, que foi a decisão da estratégia adotada para promover o crescimento da empresa durante o período, com o faturamento passando de USD 58M para USD 716M em 12 anos de atividades.
d) Descentralização geográfica para o crescimento na América Latina,que posicionou a empresa em todos países mais importantes da América Latina, equilibrando os riscos de longo prazo com a distribuição dos negócios entre o Brasil e os demais países da América Latina.
e) Introdução da estratégia de Dual Branding, que promoveu o apoio à marca de combate aos novos entrantes de baixo custo no mercado e promoveu uma nova frente de crescimento para o grupo e para os distribuidores.
Cada uma destas 5 decisões transformadoras produziu necessidades que geraram uma séria de atividades adicionais e que foram muitas vezes as mudanças visíveis e percebidas pelas pessoas e pelo mercado.
Este exemplo serve apenas para dar a dimensão das decisões transformadoras numa organização e indicar a natureza delas. Como sempre comento, não há validação estatística, mas tem o poder da realidade.
Aqueles que aspiram ser executivos líderes de negócios devem perceber que os acionistas e investidores pagam por estas decisões. Não há dúvidas de que muitos apenas tomam as decisões de execução, seguindo
as diretrizes corporativas. Mas a essência das tomadas de decisões só pode ser avaliada num período mais longo, em que as consequências das decisões se fazem visíveis e mensuráveis.
Empreendedores precisam identificar e tomar estas decisões arcando com os riscos para poderem crescer os seus negócios. Ao evitar os riscos das decisões transformadoras, podem matar as oportunidades de crescimento do seu próprio negócio.
Avalie se as suas decisões são realmente relevantes e significativas,se são mesmo transformadoras. Estas darão pêso à sua presença e determinarão o seu real valor no mercado.
byYOSHIO KAWAKAMI