Conselhos de Ouro para Líderes do sec 21

Coach dos mais bem-sucedidos CEOs do mundo, Ram Charan apresenta
conselhos de ouro para os líderes do século 21

“Quantos tem um iPhone?”, perguntou Ram Charan no início de sua
palestra na HSM ExpoManagement 2012. A pergunta era um gancho para que
ele traçasse paralelos entre as marcas de celulares que, em curto
espaço de tempo, tiveram seus destinos remoldados pelo mercado.
Segundo Charan, os líderes precisam identificar e adorar essas
mudanças, pois “nenhum atleta se torna campeão sem ritmo, disciplina e
determinação para treinar, treinar e treinar.” O palestrante enumerou
práticas eficazes para os líderes que quiserem sobreviver às
incertezas:

Ame a mudança O reconhecido autor de negócios afirmou que, para se
obter o know-how do século 21, é preciso amar o novo. “Crie o novo e
aprenda a identificar e encontrar as mudanças”. No caso dos celulares,
foi necessário agir com muita velocidade, algo que nem todos tinham
para oferecer. “Com que rapidez o destino de suas marcas mudou?”,
questionou.

Tenha velocidade para mudar. Charan chamou a atenção especial para
este item com os casos da Samsung e da Sony no mercado de tecnologia.
“Se a mudança for mais rápida que você, o rápido vai devorar o lento”.
Para o professor, a velocidade se desenvolve com hábitos simples.
Pergunte-se: você tem velocidade? “A velocidade é o nome do jogo daqui
para frente”.

Reposicione seu negócio . Qualquer pessoa hoje tem acesso à informação
instantaneamente. “Será que isso vai criar nova oportunidade para
mim?”. Veja como muitas empresas não conseguem se reposicionar porque
ficam paradas no tempo e não buscam informação. Como você se atualiza?
4.Tenha coragem para buscar a mudança e determinação para fazê-la
acontecer “Muitos buscam, mas poucos têm coragem de fazer a mudança
acontecer”, afirmou, citando que a chegada do iPhone era sabida. “Ou
não entenderam a velocidade da mudança, ou não tiveram coragem de
fazer as coisas acontecerem. Toshiba, Sony e Philips deixaram a
oportunidade passar”. Charan explica que isso mudou mais do que um
setor numa velocidade grande. “Nos Estados Unidos, a indústria de
livros está sendo impactada pela Apple e sofre com isso. E a Apple se
tornou a empresa mais valiosa do mundo”. Isso é posicionamento e
reposicionamento do negócio.

Inspire pessoas “Não importa sua função, nem a empresa em que
trabalha: inspirar pessoas é o know-how do século 21”, afirmou.
“Inspire as pessoas, amplie seu potencial, ouça. Por mais brilhante
que você seja, é líder de pessoas, e os líderes têm uma visão e a
comunicam”.

Tenha visão, e não alucinação . Charan explicou que a visão tem de ser
tangível. “Algumas são práticas, outras são ruins, e algumas são
alucinação”. Quando se busca a mudança e se acompanha a velocidade, a
visão não se torna obsoleta. Para o professor, a compreensão da
inspiração cria energia e expande a mente. Crie a visão.

Observe a conectividade Tudo o que acontece no mundo gera impactos
para o mundo todo. Se o nível de emprego cai, por exemplo, toda a
coletividade é prejudicada. Para Charan toda nova geração do mundo se
conecta de alguma forma e o tempo todo. “Quando a gente vê o que
realmente importa, estamos com os pés no chão”.

Esteja preparado para gerenciar extremos “Caia dos 50 mil pés para 50
pés de altura”, aconselhou, afirmando que essa é uma competência que
todos os presidentes têm, porque o mundo tem cada vez mais informação
e isso se multiplica com muita velocidade. É preciso estar preparado
para esses dois extremos.

Seja curioso Onde quer que se vá, independente das pessoas, é preciso
fazer perguntas, ser curioso. Crie esse hábito e o transforme em
requisito para o futuro. Charan salientou que o mundo caminha e as
oportunidades futuras estão no Hemisfério Sul. “O que isso
significa?”, é a pergunta que os líderes devem fazer. Pergunte-se
todos os dias: o que há de novo?

Expanda a imaginação e aumente sua amplitude de visão do mundoExpanda
sua imaginação e considere todas as conexões existentes no mundo para
que possa fazer a mudança acontecer. Charan aconselha buscar a conexão
entre os pontos e ver a mudança tomar forma. Ele alerta: “As empresas
podem ser eliminadas do mapa rapidamente, e o contrário também pode
acontecer”. Na conclusão de sua apresentação, o palestrante pediu que
a plateia memorizasse pelo menos dois desses itens e praticasse como
um atleta. “Mantenha as coisas simples e tente disseminar essas
lições, tornando-se multiplicadores delas. O Brasil já viveu tempos
muito diferentes dos de hoje, vocês são um país em construção.
Continuem assim. A liderança é uma arte que se pratica”, finalizou.

Não sei.......nas empresas

Cada um de nós nasceu para se tornar alguma coisa na vida profissional, mas nossos planos raramente incorporam uma variável que atende pelo nome de Destino. 
O Destino é aquela diferença entre o que queremos fazer da vida e o que a vida faz de nós.           por isso, todos sonhamos com o que seremos, mas nem todos seremos o que sonhamos e
parte desse desencontro entre a aspiração e a realidade reside em nossa falta de perspicácia para descobrir, o mais cedo possível, qual é a nossa verdadeira vocação. 
Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena:
Você está em pé, saboreando um merecido instante de introspecção. Ali, olhando pela
janela. Não há nada especial no céu, apenas algumas nuvens esparsas e esquálidas. 
De repente, chega alguém que também não tem nada de útil para fazer e lhe pergunta: "Será que vai chover?" 
Se você responder "Com certeza", a sua área é Vendas. O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo. 
Se a sua resposta for "Sei lá, estou pensando em outra coisa", a sua área é Marketing. O pessoal de Marketing está sempre pensando naquilo que os outros não estão. 
Se você responder "Sim, há uma boa probabilidade de chover hoje", você é de uma das muitas áreas de Engenharia, sempre disposta a transformar o Universo em números. 
Se a sua resposta for "Depende", você nasceu para trabalhar em Recursos Humanos, uma área em que qualquer fato sempre está na dependência de uma série de outros fatos. 
Se você responder "A meteorologia diz que não", você é de Contabilidade, a que sempre confia mais nos dados concretos do que na intuição. 
Se a resposta for "Sei lá, mas, por via das dúvidas, eu trouxe o guarda-chuva", pode ir direto para o departamento Financeiro, que deve estar sempre preparado para qualquer virada repentina da situação.
Agora, se você responder "Não sei", há uma razoável chance de que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando aos postos mais altos da empresa - estou incluindo aí até mesmo a presidência. De cada cem pessoas, só uma tem a coragem de responder "Não sei" quando não sabe.
As outras 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, em qualquer circunstância. Elas imaginam que "Não sei" é sinônimo de ignorância, e não de sabedoria. E isso gera uma brutal perda de produtividade, porque "Não sei" é sempre uma
resposta que economiza o tempo de todos, evita mal-entendidos desnecessários e predispõe os envolvidos a conseguir dados mais confiáveis antes de decidir. Parece simples, mas responder "Não sei" é uma das coisas mais difíceis de aprender na vida corporativa. 
Por quê? Eu, sinceramente, não sei.

Suas decisões são Transformadoras?

Quantas decisões realmente importantes você toma na sua vida profissional? Você já deve ter lido sobre decisões de executivos, que normalmente admitem que 1/3 foram boas decisões, 1/3 foram más
decisões e o restante fica entre estes.
Mas pense em decisões realmente importantes, aquelas que mudam o curso do desenvolvimento da empresa, aquelas que causam uma inflexão na curva de crescimento... São aquelas decisões estratégicas que
realmente "fazem a diferença"!
Para estas decisões transformadoras, a faixa de acerto de apenas 1/3 de boas decisões, é absolutamente inaceitável. Só nas coisas corriqueiras é que se pode ter o luxo de acertar apenas 1/3 das decisões tomadas!
Embora um executivo pareça tomar importantes decisões diariamente, estas são normalmente de pequenos ajustes, de orientações e de complementação de alguma atividade de importância limitada e de efeito
no curto prazo. São na verdade, apenas decisões de implementação e de execução. 
As decisões transformadoras são muito mais raras. Arrisco a dizer que são as decisões críticas a que um executivo raramente se expõe. Estas causam efeito e consequências se não forem tomadas, se forem tomadas
corretamente podem gerar grandes benefícios, ou ainda se forem tomadas erroneamente causam grandes problemas e podem até comprometer a existência da empresa.
Na verdade, acredito que os executivos são pagos para identificarem e tomarem estas decisões, embora muitas vezes sejam glorificados ou condenados pelas decisões menos importantes, sobre as coisas diárias.
Apenas como exemplo, a minha própria experiência à frente da empresa Volvo CE LA durante 12 anos é de que as decisões transformadoras foram muito poucas. É verdade, foram muito importantes e fundamentais para o
crescimento da empresa, tanto que promoveu o crescimento do faturamento de 12 vezes em 12 anos. Mas a reflexão recente me levou a uma lista de apenas 5 decisões transformadoras tomadas ao longo destes
anos.

Foram estas decisões:

a) Reestruturação da empresa no início da gestão, quando os equívocos anteriores precisavam ser desfeitos e a cultura precisava ser alterada significativamente, trazendo à luz da realidade a organização.
b) Reposicionamento da marca o dos produtos no mercado, fazendo com que marca se tornasse uma das mais respeitadas no mercado e o produto fosse devidamente valorizado pelos clientes e pela rede de distribuição em toda América Latina.
c) Crescimento através da expansão do portfólio de produtos, que foi a decisão da estratégia adotada para promover o crescimento da empresa durante o período, com o faturamento passando de USD 58M para USD 716M em 12 anos de atividades.
d) Descentralização geográfica para o crescimento na América Latina,que posicionou a empresa em todos países mais importantes da América Latina, equilibrando os riscos de longo prazo com a distribuição dos negócios entre o Brasil e os demais países da América Latina.
e) Introdução da estratégia de Dual Branding, que promoveu o apoio à marca de combate aos novos entrantes de baixo custo no mercado e promoveu uma nova frente de crescimento para o grupo e para os distribuidores.
Cada uma destas 5 decisões transformadoras produziu necessidades que geraram uma séria de atividades adicionais e que foram muitas vezes as mudanças visíveis e percebidas pelas pessoas e pelo mercado.
Este exemplo serve apenas para dar a dimensão das decisões transformadoras numa organização e indicar a natureza delas. Como sempre comento, não há validação estatística, mas tem o poder da realidade.
Aqueles que aspiram ser executivos líderes de negócios devem perceber que os acionistas e investidores pagam por estas decisões. Não há dúvidas de que muitos apenas tomam as decisões de execução, seguindo
as diretrizes corporativas. Mas a essência das tomadas de decisões só pode ser avaliada num período mais longo, em que as consequências das decisões se fazem visíveis e mensuráveis.
Empreendedores precisam identificar e tomar estas decisões arcando com os riscos para poderem crescer os seus negócios. Ao evitar os riscos das decisões transformadoras, podem matar as oportunidades de crescimento do seu próprio negócio.
Avalie se as suas decisões são realmente relevantes e significativas,se são mesmo transformadoras. Estas darão pêso à sua presença e determinarão o seu real valor no mercado.
byYOSHIO KAWAKAMI

Confiança (Dentro e fora das Organizações)

Transformações e adaptações não podem ter lugar dentro de uma organização, a menos que os funcionários confiem em seus líderes. Estes por sua vez, se forem transformacionais e carismáticos são capazes de construir esta confiança em seus seguidores e uma correlação entre liderança e eficácia. Por outro lado, se há uma falta de confiança dentro de uma organização, os funcionários são mais propensos a ter uma postura defensiva, que pode ser prejudicial para a organização e seu desempenho.

O que é confiança?

Embora “confiança” tenha sido estudada por muitos anos e em uma variedade de campos da psicologia, continua sendo difícil chegar à definição de um conceito universal. De modo geral, no entanto, a confiança pode ser entendida como uma relação que envolve uma vontade de ser vulnerável à ação de outra pessoa, com base em expectativas positivas sobre as intenções da outra pessoa e seu comportamento. Com base nesta definição, a confiança não se torna necessariamente uma escolha, nem um comportamento específico, e sim mais uma atitude em direção a uma pessoa em particular, que pode ser a causa de mais escolhas. Confiança, portanto, é a atitude que alguém toma com base na experiência direta ou indireta com outra pessoa, interações passadas ou observações pessoais de como essa pessoa se comporta em relação aos outros.

O fator da confiança

Por definição, o chefe exerce poder sobre o subordinado. No entanto, isto não significa que o trabalhador é um receptor passivo de confiança. Pelo contrário, a percepção do trabalhador no chefe, vai determinar sua participação em uma interação de confiança. Que fatores fomentam a confiança ou desconfiança entre os trabalhadores e seus supervisores? Primeiro, existem fatores pessoais e características do chefe e do subordinado que afetam o grau de confiança. Esses fatores incluem características demográficas, traços de personalidade e a competência profissional de cada um. Em segundo lugar, o comportamento durante as interações com os subordinados também vai determinar ao chefe confiabilidade ou não. Os cinco principais tipos de comportamento são:

§  Coerência: Um líder é coerente quando para o mesmo fato ocorrido, uma ou mais vezes, com pessoas diferentes dispende o mesmo tratamento. Independente de quem o praticou, o “tratamento” ou o comportamento do líder deve ser o mesmo. Isto é coerência.

§  Consistência: Na liderança, consistência é assegurar a prática da coerência por tempo indeterminado.

§  Integridade: Uma situação corriqueira de integridade é percebida logo após uma conquista, mantendo a consistência acima, o coletivo deve ser justificado e realçado.

§  Comunicação: Inúmeros lideres comentem o erro de achar que foram entendidos e esquecem que comunicação somente ocorre quanto o ouvinte e/ou receptor entende com clareza os objetivos a serem alcançados, para isto os lideres podem obter feedback para constatar se a mensagem foi recebida como de fato gostariam, garantindo assim sua execução.

§  Delegação: Implica em por um olho de vez em quando no desempenho da pessoa que você delegou e ajudá-lo caso necessário, evite andar sempre atrás dele, pedindo explicações de tudo, ele pode sentir-se perseguido. A ideia é que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada, se estiver errada, deve-se explicar calmamente o porquê e se estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabéns e aproveitar para sugerir algumas modificações. Assim manterá uma relação de confiança, valores e respeito mútuo.

Desenvolvimento da confiança ao longo do tempo

O comprimento ou tempo de um relacionamento muitas vezes pode indicar o grau de confiança entre as partes, como número de anos em que um chefe e subordinado já trabalharam. No entanto, a confiança não vem automaticamente com o tempo, mas sim com a qualidade das interações entre o chefe e subordinado. Em geral, o subordinado irá desenvolver uma relação de confiança ou desconfiança inicial do patrão com base em fatores pessoais. Competência e confiança são muitas vezes baseadas em informações recebidas através de terceiros ou na observação direta de como o chefe se comporta em relação aos outros. Quando patrão e subordinado começam a interagir, a confiança vai desenvolver com base na qualidade de suas interações. O comportamento do chefe e subordinado gera uma relação dinâmica de influência mútua. Obviamente, como o chefe está em uma posição de maior influência, o seu comportamento é crítico e afeta a motivação do subordinado. A interação vai continuar com o julgamento inicial, o chefe fornece recursos ao subordinado, a relação se desenvolve, um chefe poder confiar no subordinado, isso não significa que a relação de confiança dos subordinados seja recíproca, embora seja essencial existir.

Riscos potenciais

Enquanto muitos patrões expressam um forte desejo de construir e manter a confiança, nem todo mundo é capaz de alcançá-la. Isto é devido a quatro questões na relação chefe-subordinado.

§  A natureza do relacionamento: ”Troca” ou “Comunal”, o relacionamento de troca tem por característica sempre fazer algo em troca de recompensa ou em retribuição de algo já recebido, esta relação se demonstra frágil e com tendência da banalizar o relacionamento no longo prazo, eficiente no curto prazo, de característica oportunista. Já o comunal se preocupa com o bem estar da outra parte e reage positivamente sem esperar retorno direto, esta relação possui um vinculo mais duradouro, propício a negócios de longo prazo.

§  Princípios e valores pouco claros: Este cabe especial atenção, pois se a empresa deixar claro os seus princípios e valores, você pode tentar se adaptar, porém se os valores e princípios são muito diferentes, será difícil obter resultados e consequentemente obter confiança, pois estatisticamente vendemos melhor e com mais entusiasmo, tudo aquilo que compramos, ou melhor, tudo aquilo que validamos consciente e inconsciente dentro de princípios e valores próprios ou assimilados.

§  Incongruência entre as palavras e comportamento: Você já deve ter escutado “o que ele fala não se escreve”, imagine trabalhar com um líder onde tudo que é discutido necessita sempre ser documentado para não ficar exposto ou vulnerável.

§  Abuso de poder e autoridade: Como já abordado, os lideres exercem poder sobre os subordinados. Porém a forma como este poder é exercido faz toda diferença. Esta liderança pode ser autocrática, democrática ou uma mescla das duas, onde o foco não seja somente o resultado e nem somente o individuo.

§  Mas se chefes e subordinados são capazes de interagir de forma eficaz e alcançar a desejada confiança, os resultados serão positivos para ambos os lados

Saiba as 14 coisas que você precisa fazer no horário de almoço

Para alguns, um dos momentos mais esperados durante o horário do expediente é o horário do almoço. A pausa para comer é um bom momento para papear com os colegas, descansar de seus afazeres ou até aproveitar o tempo para fazer compras ou pagar contas. Mas muitos, em vez de aproveitarem o momento para descansarem e se desligarem das cobranças e prazos, utilizam essa hora para adiantar suas atividades, comendo lanches ou saladas com os olhos colados no computador ou então até vai comer em um restaurante, mas não desgruda do celular. Mas será que esse tempo encurtou? Para o psicólogo organizacional, Michael Woodward, a sociedade está obcecada pelo trabalho e acabam perdendo a noção de fazer uma pausa. “Assim como os atletas, todo nós precisamos de calorias para nossas mentes funcionarem melhor. Ter um tempo para recarregar as energias também”. Outra especialista no assunto, a autora de “Tame Your Terrible Office Tyrant”, Lyann Taylor diz que um profissional deve ser tão estratégico na hora do almoço quanto no começo ou no término de seu dia. Pois esse momento é uma pausa, no qual você precisa reabastecer e reenergizar para continuar seu trabalho sem se sentir cansado até o final da jornada. “Está comprovado que se você ter um intervalo entre seus afazeres, de modo que consiga organizar sua agenda em torno dos seus picos de energia, tornará seu dia de trabalho muito mais produtivo”, aponta a autora de “Blind Spots: the 10 Business Myths You Can’t Afford to Believe on Your New Path to Success”, Alexandra Levit. O que você faz durante esse horário pode variar de acordo com seu ambiente corporativo, carreira ou necessidades pessoais, mas a Forbes publicou 14 coisas que você não pode deixar de fazer na hora do almoço, confira as dicas: Planeje “Não pense que só porque é almoço que seu tempo seja livre”, adverte Taylor. O tempo não é um recurso renovável, por isso, tente planejar antes como aproveitará esse horário. Você também deve planejar suas atividades após o almoço, sugere o especialista de carreira, Michael Kerr. “Pensar como você irá priorizar e agendar eventos no período da tarde pode maximizar sua produtividade. Por exemplo, agendar uma reunião ou conferência logo após o almoço causará estresse durante este tempo ou você pode acabar diminuindo o horário para adiantar as pautas da reunião”. Faça uma pausa real Fazer uma pausa do trabalho por 60 segundos comendo na frente do computador não vale. “Faça um descanso verdadeiro, o tempo tem de envolver uma quebra real de trabalho”, sugere Levit. Tente não acessar seus e-mails, falar do trabalho durante o almoço ou levar junto suas atividades. Saia de onde estiver “Continuar em sua mesa na hora do almoço é um erro, mesmo que desligue o computador. Há relatórios e outros afazeres que irão te lembrar das suas obrigações. Então, se tiver de comer na empresa, se levante de onde estiver e vá comer em outro lugar, nem que seja para a mesa de um colega”, afirma Kerr. Coma Não tente fazer aquelas dietas malucas e passar fome na hora do almoço. “Você vai pagar por isso mais tarde, quando não conseguir se concentrar, ter vertigens ou ganhar uma dor de cabeça”, diz Taylor. Aprecie sua comida Almoço deve ser aproveitado. “Prepare-se para algo que você goste e que se encaixe na sua dieta”, acrescenta Woodward. “Se você tem um restaurante favorito ou um alimento de preferência lembre-se de procurá-lo pelo menos uma vez por semana”. Faça o que você não pode fazer em outros horários Muitos profissionais utilizam a hora do almoço para adiantar alguns afazeres pessoais, como ir ao banco ou comprar determinado remédio. As vezes, isso é inevitável, mas Taylor alerta sobre o cuidado de fazer essas tarefas com frequência. “Veja se elas podem ser feitas antes ou depois do trabalho, ou mesmo nos fins de semana. Se sempre utilizar esse tempo para pagar contas em filas intermináveis de bancos você só irá trocar um estresse por outro”. Conheça pessoas novas Interações no trabalho podem ser tão pequenas que um profissional pode passar anos para realmente conhecer um colega de empresa. “Quando você não conhece outros profisionais se torna fácil desumanizá-los. Tire o tempo do almoço para sair do escritório e conhecer melhor aqueles que te cercam todos os dias”, sugeriu Woodward. Encontre-se com os amigos Se você tem algum amigo que trabalhe ou more próximo ao seu trabalho, convide-o para um almoço ocasional. Woodward lembra que sua vida pessoal tem necessidades iguais a sua vida profissional, por isso, não deixe de utilizar seu tempo livre para fazer o que gosta. Sua pausa do meio-dia é uma boa oportunidade de recuperar seu “social”, mas não perca a noção do tempo e não trate o momento como um happy hour. Faça os outros saberem lidar com sua ausência Nada mais chato do que estar pronto para almoçar e alguém vem com algum problema para você resolver. Nesse caso, você precisa pensar em estratégias para seus colegas ou chefes saberem o que fazer quando você estiver no horário de almoço. Isso ajudará não apenas para acalmar os ânimos daqueles colegas desesperados, mas também fará você aproveitar melhor o seu tempo ausente. Envolva-se em atividades que recarreguem sua bateria Naqueles dias em que o estresse está batendo à sua porta desde cedo, utilize o almoço para fazer um passeio, visitar um ginásio ou mesmo meditar. Faça algo que você se sinta bem e que não te lembre os problemas deixados na empresa. Networking Por mais que você esteja em um bom emprego, sempre é bom investir em sua rede de contatos profissionais. Se você não tem tempo de fazer isso em casa, por que não usar seu almoço para fortalecer esses laços? “Estrategicamente, o almoço é um momento excelente para construir relacionamentos e contatos com um simples convite para um restaurante”, acrescenta a executiva  coaching de carreira, Anita Attridge. Não se prenda à rotina Hábitos fazem parte da existência humana. Talvez você vá ao mesmo restaurante todos os dias, come com os mesmos colegas ou você sempre use o horário de almoço para adiantar funções ou resolver problemas pessoais. Tente misturar as coisas, alterne e conheça novos lugares e rotinas. Evite as tecnologias Tente ficar longe de seu IPhone, IPad, Blackberry ou o computador. “Dê aos seus olhos uma pausa”, afirma Taylor. A maioria dos profissionais que trabalha em escritórios utilizam o computador com frequência, então tente no horário do almoço descansar de outras tecnologias que, assim como computador do trabalho, cansam seus olhos e podem causar dor de cabeça ao final do dia. Não exagere no curto ou prolongado tempo Se você tiver uma hora de almoço, aproveite seus 60 minutos. Talvez você possa não ter isso todos os dias, mas quando você puder aproveite da melhor forma. No entanto, se todos os outros no escritório fazem intervalos mais curtos, preste atenção para você não exagerar. “Não faça almoços prolongados com frequência, pois as pessoas vão começar a perceber e comentar. Também não pressione seus colegas a aderirem sua programação planejada, pois não se esqueça que você está lá para trabalhar também”, alerta Levit. Por Infomoney

Pesquisa HSM sobre retenção de Executivos

Profissionais talentosos não nascem em árvores. Sua presença nas companhias é cada vez mais valorizada, uma vez que o desempenho da própria empresa depende diretamente das pessoas que nela trabalham. Além disso, custa caro substituir um profissional, sobretudo em cargos de liderança.

Diante dessa realidade, a Courland International elaborou um estudo envolvendo mais de cinco mil entrevistados nos países onde atua em todo continente americano, desde o Canadá até o sul da América do Sul. O objetivo era avaliar quais são os principais fatores responsáveis pela atração e retenção de executivos nas empresas.

Como resultado, a companhia apresentou o estudo “Os pilares da retenção”. Segundo Ana Paula Zacarias, da Hunter Consulting Group, que possui uma joint venture com a Courland no Brasil, a pesquisa procurou traçar um retrato fiel das aspirações dos executivos. No entanto, os pilares apresentados também seriam aplicáveis aos demais profissionais da empresa. “Todos nós, independentemente de nossa posição nas companhias, passamos por esses pilares, ora mais identificado com um aspecto, ora mais identificado com outro. Porém, a aplicação desses pilares é mais eficiente na retenção ou atração de executivos.”
Força da liderança

O primeiro pilar apontado pela pesquisa, a força da liderança, se expressa pela figura do presidente da companhia e sua capacidade de representar uma figura inspiradora, admirada e respeitada pelos demais colaboradores da empresa. Adicionalmente, deve se considerar também a relação do executivo com as lideranças intermediárias dessa companhia, principalmente no que se refere ao seu líder imediato.“Essas figuras intermediárias devem ser o reflexo do líder maior da companhia. Essa é uma diretriz que deve ser dada pela direção da empresa, representada em todas as camadas da organização, para que sua força se mostre efetivamente representativa”, explica Ana Paula.
Saúde financeira e imagem 

Quando a saúde financeira de uma companhia vai mal, os executivos começam a fazer as malas. Trata-se de uma reação natural do profissional que vê seu emprego ameaçado. É disso que trata o segundo pilar da retenção, apontado no estudo da Courland. Além disso, o executivo espera também que a companhia apresente uma imagem favorável no mercado, que exprima força e respeito perante a sociedade. É o que leva um profissional a falar com orgulho sobre sua empresa numa roda de amigos. Ana Paula analisa este pilar sob a mesma perspectiva. “A saúde financeira da empresa é importante, porque indica a estabilidade na carreira deste profissional. A imagem da empresa, por sua vez, reflete a própria reputação do executivo.”
Potencial de desenvolvimento de carreira

O terceiro pilar para a retenção de executivos está relacionado à capacidade da empresa em permitir que o profissional explore e desenvolva sua carreira. Segundo Ana Paula, este pilar está muito além dos cargos que aquela pessoa pode ocupar. “Desenvolver uma carreira não tem a ver necessariamente com a possibilidade do executivo de galgar posições dentro da companhia. É muito mais do que isso. Esse pilar diz respeito a quanto você pode agregar ao seu desenvolvimento pessoal no período em que você está atuando naquela companhia”, explica. Dessa forma, o desenvolvimento da carreira também se dá a partir do momento em que o profissional dispõe da possibilidade de aprender e se aprimorar nas funções que exerce. Isso se refere também à possibilidade de fazer cursos no Brasil e no exterior e de se tornar apto a receber mais investimentos da empresa na sua formação.
Qualidade no ambiente de trabalho

“Quando falamos em qualidade de vida, a maioria das pessoas pensa no que poderia fazer fora de suas empresas, como se trabalhar não fizesse parte de sua vida”, brinca Ana Paula. “Esse equívoco é muito comum, mas não podemos nos esquecer de que passamos oito, dez, até doze horas do nosso dia no ambiente de trabalho. Sendo assim, cuidar da qualidade deste espaço significa efetivamente que haverá um impacto positivo na vida do profissional”, acrescenta
Este pilar de retenção, em especial, está associado a todos os aspectos tratados nos outros quatro pilares apontados no estudo. Adicionalmente, tem relação com o relacionamento do profissional com os demais colegas de trabalho.
Pacote de remuneração

O quinto pilar da retenção e atração de executivos é, na visão de alguns profissionais, o único. No entanto, o estudo mostra que os executivos do continente americano colocam outros fatores à frente da remuneração para determinar sua permanência na empresa, uma vez que os pilares estão dispostos em ordem de importância. “Para nós, o fato do pacote de remuneração aparecer na quinta posição foi uma surpresa”, revela Ana Paula. “Cabe dizer, no entanto, que há uma peculiaridade no caso Brasil, porque aqui a legislação funciona muito mais como um entrave do que como uma possibilidade, em termos de remuneração. Por isso, os profissionais brasileiros têm uma dificuldade maior em enxergar que remunerações adjacentes oferecidas pela empresa fazem parte do pacote, e não apenas o salário unicamente.”
Portal HSM
20/08/2012

Top Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

Yet, Yahoo!, GE, Home Depot, and other large established companies have a tremendous advantage in retaining their top talent and don’t. I’ve seen the good and the bad things that large companies do in relation to talent management. Here’s my Top Ten list of what large companies do to lose their top talent :

Big Company Bureaucracy. This is probably the #1 reason we hear after the fact fromdisenchanted employees. However, it’s usually a reason that masks the real reason. No one likes rules that make no sense. But, when top talent is complaining along these lines, it’s usually a sign that they didn’t feel as if they had a say in these rules. They were simply told to follow along and get with the program. No voice in the process and reallytalented people say “check please.”

Failing to Find a Project for the Talent that Ignites Their Passion. Big companies have many moving parts — by definition. Therefore, they usually don’t have people going around to their best and brightest asking them if they’re enjoying their current projects or if they want to work on something new that they’re really interested in which would help the company. HR people are usually too busy keeping up with other things to get into this. The bosses are also usually tapped out on time and this becomes a “nice to have” rather than “must have” conversation. However, unless you see it as a “must have,” say adios to some of your best people. Top talent isn’t driven by money and power, but by the opportunity to be a part of something huge, that will change the world, and for which they are really passionate. Big companies usually never spend the time to figure this out with those people.

Poor Annual Performance Reviews. You would be amazed at how many companies do not do a very effective job at annual performance reviews. Or, if they have them, they are rushed through, with a form quickly filled out and sent off to HR, and back to real work. The impression this leaves with the employee is that my boss — and, therefore, the company — isn’t really interested in my long-term future here. If you’re talented enough, why stay? This one leads into #4….

No Discussion around Career Development. Here’s a secret for most bosses: most employees don’t know what they’ll be doing in 5 years. In our experience, about less than 5% of people could tell you if you asked. However, everyone wants to have a discussion with you about their future. Most bosses never engage with their employees about where they want to go in their careers — even the top talent. This represents a huge opportunity for you and your organization if you do bring it up. Our best clients have separate annual discussions with their employees — apart from their annual or bi-annual performance review meetings — to discuss succession planning or career development. If your best people know that you think there’s a path for them going forward, they’ll be more likely to hang around.

Shifting Whims/Strategic Priorities. I applaud companies trying to build an incubator or “brickhouse” around their talent, by giving them new exciting projects to work on. The challenge for most organizations is not setting up a strategic priority, like establishing an incubator, but sticking with it a year or two from now. Top talent hates to be “jerked around.” If you commit to a project that they will be heading up, you’ve got to give them enough opportunity to deliver what they’ve promised.

Lack of Accountability and/or telling them how to do their Jobs.Although you can’t “jerk around” top talent, it’s a mistake to treat top talent leading a project as “untouchable.” We’re not saying that you need to get into anyone’s business or telling them what to do. However, top talent demands accountability from others and doesn’t mind being held accountable for their projects. Therefore, have regular touch points with your best people as they work through their projects. They’ll appreciate your insights/observations/suggestions — as long as they don’t spillover into preaching.

Top Talent likes other Top Talent. What are the rest of the people around your top talent like? Many organizations keep some people on the payroll that rationally shouldn’t be there. You’ll get a litany of rationales explaining why when you ask. “It’s too hard to find a replacement for him/her….” “Now’s not the time….” However, doing exit interviews with the best people leaving big companies you often hear how they were turned off by some of their former “team mates.” If you want to keep your best people, make sure they’re surrounded by other great people.

The Missing Vision Thing. This might sound obvious, but is the future of your organization exciting? What strategy are you executing? What is the vision you want this talented person to fulfill? Did they have a say/input into this vision? If the answer is no, there’s work to do — and fast.

Lack of Open-Mindedness. The best people want to share their ideas and have them listened to. However, a lot of companies have a vision/strategy which they are trying to execute against — and, often find opposing voices to this strategy as an annoyance and a sign that someone’s not a “team player.” If all the best people are leaving and disagreeing with the strategy, you’re left with a bunch of “yes” people saying the same things to each other. You’ve got to be able to listen to others’ points of view — always incorporating the best parts of these new suggestions.

 Who’s the Boss? If a few people have recently quit at your company who report to the same boss, it’s likely not a coincidence. We’ll often get asked to come in and “fix” someone who’s a great sales person, engineer, or is a founder, but who is driving everyone around them “nuts.” We can try, but unfortunately, executive coaching usually only works 33% of the time in these cases. You’re better off trying to find another spot for them in the organization — or, at the very least, not overseeing your high-potential talent that you want to keep.

It’s never a one-way street. Top talent has to assume some responsibility as much as the organization. However, with the scarcity of talent — which will only increase in the next 5 years — Smart Organizations are ones who get out in front of these ten things, rather than wait for their people to come to them, asking to implement this list.