Testando a Honestidade

Testando a honestidade de uma nação

"Em 1997, a publicação US News and World Report realizou uma pesquisa na qual se perguntava aos norte-americanos quem "levava jeito" para ir para o céu. Bill Clinton não se saiu muito mal, com 52 por cento dos entrevistados indicando que ele seria bem recebido nos portões celestiais. A princesa Diana obteve um resultado um pouco melhor, com 60 por cento dos votos. Em segundo lugar, veio a madre Teresa, com 79 por cento. Mas quem ganhou a eleição, registrando expressivos 87 por cento? A maioria das pessoas se colocou no topo da lista celestial. Será que realmente vivemos em comunidades e países habitados quase completamente por candidatos a santos?"



A parábola do Bom Samaritano

Em 1973 os psicólogos John Darley e C. Daniel Batson da Universidade de Princeton fizeram um estudo.  Neste estudo um grupo de futuros ministros religiosos foram orientados a prepararem um sermão  com base na parábola do Bom Samaritano. Nesta conhecida história bíblica, um homen é espancado por ladrões e abandonado na rua para morrer. Diversos clérigos passam por ele, mas não param. Por fim, um bom samarintano sai do seu caminho para dar assistência e a parábola termina chamando todos para dar ajuda aos necessitados.

Após o sermão os futuros ministros eram orientados a comparecerem a um outro edifício, onde deveriam fazer a sua preleção, e sem saberem estavam sendo monitorados pelo caminho. No trajeto, passaram por um homem (na verdade um ator) que precisava de ajuda. Ele estava recostado em um portal, com a cabeça abaixada e os olhos fechados.

Quando cada participante passava por ele, o ator emitia um gemido ensaiado e tossia duas vezes.Os pesquisadores queriam saber se os futuros ministros praticariam o que pregavam e ajudariam o homem. Embora estivessem a caminho de fazer um sermão sobre a importância de ser um bom samaritano, mais da metade dos participantes passou pelo homem sem parar. Alguns, na verdade, saltaram sobre ele.

Em uma verão ligeiramente modificada desse estudo, os pesquisadores disseram ao outro grupo de futuros ministros que eles precisavam chegar ao segundo edifício o mais depressa possível. Nessas circunstâncias, o nível de ajuda caiu para apenas 10 por cento.

A experiência é muito reveladora da natureza humana, inclusive da expressiva diferença entre as palavras e os atos dos indivíduos e de como um ritmo acelerado de vida pode ajudar a criar uma cultura de indiferença.

by Frederico Porto

O CONFLITO NECESSÁRIO

Durante a minha carreira, tenho visto muitos conflitos serem evitados ao máximo dentro das organizações, visando a manutenção do bom ambiente e do status quo.

Um colaborador deixa de apontar um problema verificado por que tem medo da represália do Líder (que deveria agradecê-lo), o Gestor não aponta uma possível melhoria no processo, pois tem medo de como outro Gestor envolvido neste processo vai se sentir. As pessoas aceitam situações erradas colocadas por determinado Líder, pois sabem que não serão ouvidas.

O Líder não corrige o funcionário, dando-lhe feedback sobre pontos a melhorar (e cumprir o principal papel de um Líder) somente para evitar o conflito.

O Gestor  não faz julgamento correto da equipe, premiando quem merece, pois teme conflitos com os demais.

Na vida pessoal também é assim, deixamos de corrigir os filhos para evitar conflitos e muitas vezes os perdemos para um mundo desconhecido. Deixamos de conflitar com o parceiro (ou parceira) e deixamos o relacionamento se deteriorar e é o fim.

Os conflitos afinal, devem ser evitados? Em um bom ambiente de trabalho não deve haver conflitos? E nas escolas, nas universidades, na política, na economia, devemos evitar os conflitos para manter o status quo?

Normalmente os conflitos existem porque trazem em si questionamentos, dúvidas e sugestões. E questionamentos, dúvidas e sugestões são ruins? Em nome de se evitar conflitos, devemos deixar de questionar, de ter dúvidas e de propor melhorias?

Eistein questionou vários cientistas e teorias de seu tempo e deixou-nos o legado que todos conhecemos. Muitos o questionaram e o chamaram de maluco, mas ele não fugiu do conflito, teve convicção e desenvolveu as teorias que baseiam a física moderna.

E no ambiente de trabalho? Como encaramos os conflitos? Questionamos o que nos dizem?  Damos sugestões, fazemos propostas, ou ficamos quietos, deixamos as coisas como estão só para fugir de conflitos?

Acho que há dois problemas que fomentam o ´não conflito´ nas empresas.

O primeiro é que não há profissionalismo nos conflitos. Infelizmente, as pessoas levam para o lado pessoal, não enxergam o conflito como uma possiblidade de melhoria, não enxergam que os conflitos são necessários para que haja oxigenação de ideias, melhoria nos processos, mudanças, melhores resultados, crescimento do negócio. Ao contrário, quando alguém conflita, fica marcado e quem se sente ´prejudicado´ não vai perder a oportunidade de vingar o companheiro na primeira oportunidade.

O segundo problema é que muitas organizações não enxergam o conflito como algo positivo, pois o alto escalão dessas empresas normalmente é centralizador, não aceita ser questionado e leva isto para os níveis de baixo, ou seja, a cultura do ´não conflito´ está institucionalizada.

É uma pena que isto ocorra, pois a necessidade de competir num mercado cada vez mais difícil faz com que as empresas busquem melhorias a cada momento e isto só é feito num ambiente de questionamento, de dúvidas, de sugestões...de conflitos.

Líder, o seu papel é garantir resultados e ter um ambiente onde as pessoas possam propor, sugerir e implantar melhorias lhe ajudará muito nessa missão. Pense nisso.

by Carlos H. Casarotto

RESILIÊNCIA

A palavra tem sonoridade estranha e significado pouco conhecido, mas pode
fazer a diferença na sua vida. O conceito vem da física: é a propriedade que
alguns materiais apresentam de voltar ao normal depois de submetidos à
máxima Tensão. As fibras de um tapete de náilon são o exemplo simplificado
dessa ação - elas recuperam a forma assim que acabam de ser pisadas e
amassadas. A psicologia tomou emprestada essa imagem para explicar a
capacidade de lidar com problemas, superá-los e até de se deixar transformar
por adversidades. Detalhando melhor, o resiliente não se abate facilmente,
não culpa os outros pelos seus fracassos e tem um humor invejável. Para
completar o leque de requintes, ele age com ética e dispõe de uma energia
espantosa para trabalhar. Perfil de herói? Parece. Mas essa qualidade é
encontrada em gente de carne e osso. Segundo Haim Grunspun, professor de
psicopatologia da PUC-SP, um terço da população do mundo tem traços de
resiliência.
Os especialistas em comportamento começaram a estudar o tema, lembra
Grunspun, quando se colocaram diante da interrogação: por que - em
comunidades atingidas por enchentes, terremotos, perseguições raciais,
violência e guerras - algumas pessoas se saem bem e outras não? Chamava a
atenção um detalhe: aquelas que venciam um obstáculo se mostravam
"vacinadas" para enfrentar o próximo. Que fenômeno seria esse? Até os anos
90, os estudiosos defendiam que a habilidade para administrar conflitos era
inata, como um dom. A partir daí, comprovaram que o homem pode, sim,
desenvolver a capacidade de se recuperar e de crescer em meio a sucessivos
problemas. Grunspun acredita que é na infância que se aprende melhor esses
conteúdos. Ele está lançando o livro A Criança Resiliente: Quando e Como
Promover Resiliência para ajudar a criar essa mentalidade desde cedo. Nas
escolas de Nova York, foram distribuídos em setembro passado 2 milhões de
cartilhas para que alunos entre 8 e 11 anos possam crescer resistentes. A
medida foi tomada depois que psicólogos atestaram a eficácia da intervenção
social, com base na resiliência, adotada com os filhos das vítimas do
atentado às torres gêmeas.
Mas também é possível desenvolver resiliência na vida adulta. A velocista
Ádria Rocha, 29 anos, a maior estrela do universo das paraolimpíadas, com
uma coleção de medalhas de ouro e prata, pode ser um bom modelo para você se
inspirar. Ela garante que se torna mais resistente a cada dia. Filha de um
pedreiro e de uma costureira, Ádria e outros três irmãos, entre nove, têm
retinose pigmentar, doença que atinge a retina e pode levar à cegueira.
Mineira de Nanuque, a atleta conta que enxergava minimamente e que amargou a
discriminação de professores e de colegas por causa da dificuldade de
aprender. Superou o drama ao encontrar sua expressão no esporte. Já havia se
destacado nas Paraolimpíadas de Seul, quando, aos 15 anos, se deparou com
uma gravidez precoce. Casou e abandonou as pistas por exigência do marido.
Aos 18 anos, mais problemas: ficou completamente cega. A nova realidade fez
com que Ádria juntasse forças para se separar e voltar aos treinos. Sem
patrocínio, sustentava a filha, Bárbara, vendendo bilhetes de loteria nas
ruas de Belo Horizonte. Títulos e medalhas vieram um atrás do outro, até
conquistar o primeiro lugar no ranking mundial. Ela detém o recorde de 12
minutos e 34 segundos nos 100 metros rasos, obtido em 2000, em Sydney. "Se
ficasse choramingando, usando como desculpa a falta de dinheiro, de visão e
de marido, com certeza não chegaria a lugar algum", diz. Quem ouve a
história de Ádria imagina que seja a mulher-maravilha. Não é. Ela desmoronou
no ano passado, ao sofrer uma contusão no joelho e uma cirurgia. "Tive medo
de não conseguir mais correr", revela. Para essas pessoas especiais, porém,
um empurrão basta. No caso da atleta, veio da fisioterapeuta Vanda Sampaio.
"Ela me acompanhou nos exercícios e me ajudou a recuperar a autoconfiança."
Uma das principais especialistas em resiliência, a psicóloga Cenise Monte
Vicente explica que, para desenvolver essa capacidade, nós precisamos
encontrar apoio - mesmo que pequeno - e sentir que alguém acredita em nós.
"O parceiro tem uma função restauradora", garante. Ela chegou a essa
conclusão analisando o caso de um garoto de família aristocrata que perdeu
os pais, ficou sem dinheiro e foi morar num convento de freiras, que o
agrediam. Toda vez que era mantido de castigo num porão, o garoto notava que
uma freira entrava e chorava. "Embora não falasse nada, a atitude dela
transmitia conforto. Era um momento de reparo, renovava a certeza de que
alguém acreditava nele." Outra descoberta de Cenise sobre o resiliente é o
distanciamento que mantém do moralismo e do papel de juiz. "Ele não julga
seus agressores, não classifica como maus os que o atrapalham e ainda é
capaz de compreender por que agiram de forma tão drástica", afirma. "Se
encaramos o adversário como um demônio poderoso, fica quase impossível lutar
contra ele." Mais: "Analisar o contexto e levar em conta todos os lados do
problema ajuda a pessoa a enfrentar melhor a situação que ela considera
irreversível".
Os Balboni não se deixaram sucumbir diante do adversário nem das
circunstâncias. A família de Luiz Fogaça Balboni, o Zizo, poderia ter vivido
um processo de desagregação, como ocorreu na casa de vários jovens
perseguidos pelo regime militar. Zizo foi morto em 1969, numa emboscada
montada na capital paulista pelo temido delegado Fleury, que caçava
oponentes da ditadura. O universitário de 24 anos pertencia a um grupo que
acreditava que a luta armada era a única forma de mudar o país. A polícia
transformou o velório dele, na pequena São Miguel Arcanjo (SP), num ato de
advertência. Durante anos, a cidade olhou feio para os Balboni, que tiveram
o crédito cortado até na mercearia. Na época, eles tentavam se levantar de
uma falência, e a divulgação de que Zizo seria um inimigo da ordem pública
só dificultou as coisas. A família, porém, arriscou novos negócios e se
reergueu financeiramente. Dezenove anos depois, foi reconhecida a
responsabilidade do Estado na morte do estudante e os Balboni receberam 125
mil reais de indenização. Ninguém pensou em torrar o dinheiro nas ilhas
gregas. "Tínhamos que aplicar em algo que representasse a luta dele", lembra
o irmão Aldo. Criaram, então, o Parque do Zizo, uma área de 300 hectares de
mata Atlântica, na região de São Miguel Arcanjo. Ali, preservam animais em
extinção e planejam pesquisar plantas com potencial farmacológico. No local,
fica um hotel para quem quer conhecer as trilhas da reserva. Além de
exorcizar a dor, a atitude gerou um benefício para outras pessoas.
O fatalismo e a vitimação passam longe dos resilientes. Nunca pensam: "Tudo
é difícil", "Não consigo mudar de rumo" ou "Ninguém faz nada por mim". Pelo
contrário, arregaçam as mangas, como os Balboni, para reverter a situação
indesejável. E têm metas bem definidas - nada de grandes devaneios, como
enriquecer, ficar famoso... Plano, para eles, é algo concreto, acessível e
realizável a curto prazo. Cenise chama isso de escada-sonho: você elege um
projeto e, quando ele está realizado, escolhe outro, que, concretizado,
servirá de trampolim para mais uma etapa. Na escada-sonho de Ádria os
degraus estão próximos. "Me vejo quebrando o meu recorde nas Paraolimpíadas
de Atenas este ano, cursando fisioterapia e depois comprando uma casa",
revela. "É isso mesmo", explica Cenise. "Os projetos dos resilientes vêm
acompanhados de imagens. Quem não consegue se projetar no futuro
dificilmente realiza seus desejos."
Uma atitude importante: não considerar prejuízo as perdas que ocorrem. Com 2
anos, Elisa Boéssio, 22, perdeu a mãe, que sofria de câncer. Foi então
criada pelo pai, o maestro gaúcho José Pedro Boéssio, que lhe ensinou a ser
livre, positiva e a viver de bem com o mundo. Há três anos, o maestro morreu
num acidente de carro com outros dois filhos do segundo casamento. "Sofri
muito, mas não considero só o fato de perdê-los. O episódio me levou a
mudanças de rumo", declara Elisa, que mora sozinha, em Porto Alegre.
"Aprendi que o meu centro de apoio deve estar em mim. Se estivesse centrada
na presença física do meu pai, que amei tanto, teria enlouquecido." Ficaram
os valores que ele ensinou. "Parece que escuto sua voz dizendo onde erro,
quando acerto... me educo com essas lembranças." Desde pequena, Elisa não
permite que tenham pena dela. "Por que deixaria que me considerassem uma
coitada? Ouvi fitas gravadas pela minha mãe, ainda doente, em que ela pede
para eu ser feliz, ter amigos, ir à praia." A mudança de rumo a que Elisa se
refere incluiu alterações até de ordem prática. Ela havia passado no
vestibular de direito uma semana antes do acidente que vitimou a família. O
episódio, que parecia atordoá-la, colaborou na reflexão sobre outros
setores. "Estava indo para algo que não era minha verdadeira vocação",
conta. Meses depois, trancou a faculdade, fez cursinho e entrou em medicina.
"Nas dificuldades, também reside a oportunidade de crescimento", diz Olga
Falceto, professora de psiquiatria da Faculdade de Medicina da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul. "A crise é representada, no ideograma chinês,
por um símbolo que traduz perigo e oportunidade ao mesmo tempo", lembra.
Para perceber as chances que a crise traz, Olga sugere: "Dê um tempo para
pesar prós e contras. Assim, a ansiedade diminui". O próximo passo é se
nutrir das pequenas vitórias que você conquistou, mas que acabou
minimizando. Depois, conecte-se com a forma utilizada para atingir aquelas
vitórias. Por último, inspire-se nos ídolos que superaram problemas.
"Trabalhando os recursos pessoais, o lado saudável, você se fortalece muito
mais do que se ficar enfatizando as suas deficiências e os seus conflitos",
diz. Pronto, agora ficou mais fácil iniciar um projeto de resiliência para
melhorar a sua vida.
Manual de superação 
No momento da crise, formule uma explicação para o que está ocorrendo:
analise as circunstâncias, a seqüência dos fatos e as razões do adversário.
Tente entender os seus sentimentos em relação a tudo isso.Pense no que vai
fazer quando sair da crise. Fica mais fácil suportar a dor ao se imaginar no
futuro.
O tempo que rege o resiliente é o presente. Comece, agora, a mudar a
situação indesejada: estude, trabalhe, seja livre.
Estabeleça vínculos com pessoas que podem representar coragem e estímulo.
Mas não espere que uma delas faça o papel do salvador da pátria para
resgatá-la do fundo do poço. A melhor saída é sempre aquela que você
encontra.
Valorize as pequenas vitórias. Lembre-se de como as conquistou e veja que
pode ousar de novo. Isso traz autoconfiança.
Não pense só em você, mas nos que vão se beneficiar da sua conquista ou
tomar sua história como exemplo

Abílio Diniz diz o essencial para ser bem sucedido administrando empresas - Anna Virginia Balloussier (SP) & Ricardo Miotto coordenador de artigos e eventos

Abílio Diniz não liga tanto assim se você fala dois ou três idiomas, frequentou a melhor faculdade e fez curso de especialização no exterior.

Tudo isso conta pontos, claro. Mas, sem colocar a mão na massa, não dá para sacar a alma do negócio, afirma.

Alexandre Rezende/Folhapress

Abilio Diniz com os leitores do "Folhateen" Nicole Gomes, Gustavo Yasunaka e Gabriela Ferreira

"Jovens que estudaram muito, em geral, não querem ralar em loja. E a vida está nas lojas, não na corporação", diz o bilionário que transformou a doceria Pão de Açúcar, criada em 1948 pelo pai, na maior empresa de varejo do país.

Costuma ser um choque para a garotada recém-diplomada ter de descascar abacaxis (às vezes literalmente) numa loja -ele sempre repara nas caras de espanto de novos trainees da companhia quando essa proposta é feita.

Diniz afirma que, nos supermercados de sua rede, aprendeu a cortar carne e ajudou a empacotar compras. Foi, enfim, um "faz-tudo", sobretudo nos primeiros anos.

"Quando você é jovem, tem que fazer tudo. Não dá para ficar: 'Só gosto de escritório'".

Uma baita mudança de perspectiva para Nicole Gomes, 20, Gabriela Ferreira, 19, e Gustavo Yasunaka, 20. Na sede do Pão de Açúcar, em São Paulo, o trio bateu um papo com Diniz sobre a carreira do administrador.

O encontro faz parte da série "Choque de Realidade", com reportagens em que o "Folhateen" promove um cara a cara entre estudantes e gurus de suas áreas.
boa fortuna

Diniz é um afortunado em vários sentidos. Comecemos pelo literal: com patrimônio estimado em US$ 3,6 bilhões pela revista americana "Forbes", ele está entre os dez homens mais ricos do país.

Seu fôlego não é só para negócios -aos 75 anos, pai de seis filhos, o amante de esportes é um "outdoor" ambulante da "geração saúde".

De cara Diniz aconselha: ninguém nasce sabendo. Mas pode correr atrás e descobrir o que tem a oferecer de novo.

Ele aponta para uma das meninas: "Tem que falar: 'Quero estabelecer meus diferenciais. Quais são? Ah, sou bonita, tenho olhos simpáticos... Não é suficiente. Vou saber o máximo que puder sobre o que quero fazer".

Vale aproveitar o pique da juventude. "Nessa idade, pode ralar 20 horas por dia que não vai quebrar, não vai entortar. Agora, não vamos fazer disso um modo de vida".

Atenção: não vale a pena se matar de trabalhar para mostrar serviço. Se virou sacrifício, esquece. Assim ninguém rende. "Não conta ponto o cara que vem: 'Estou fazendo o máximo, não vejo meus filhos, minha mulher, mas não tem importância'."

Esteja preparado para o caso de seu investimento se mostrar uma furada. "O Abílio sempre tem plano B", diz, na terceira pessoa mesmo. "Sempre tem outros planos. Não deu certo aqui, nós vamos para ali. É muito importante ter flexibilidade."

QUASE FALÊNCIA

Diniz também precisou se adaptar. Acha que o final dos anos 80 foi o período mais desafiador, por conta de brigas com irmãos, a quase falência do Pão de Açúcar e um sequestro que sofreu em 1989.

Atualmente, passa por nova adequação: o controle de sua empresa está passando para o grupo francês Casino.

Olhar para a frente é uma das últimas lições da conversa com Diniz. "Não persiga o antigo. Não pense em loja de armarinho, tricô. Me encanto cada vez mais com isso [aponta um iPhone]. O que vocês pensam que o Steve Jobs era? Não era diferentes de vocês: jovens talentosos."

Liderança, como exercê-la

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.

Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:

Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.

Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.

Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.

Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.

Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.

Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.

Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental. 

Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.

Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.

Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.

Por Dentro do Cérebro

Parte da entrevista da revista PODER, ao neurocirurgião Paulo Niemeyer Filho:

O que fazer para melhorar o cérebro ? 

Resposta: 

Vc. tem de tratar do espírito. Precisa estar feliz, de bem com a vida, fazer exercício. Se está deprimido, reclamando de tudo, com a autoestima baixa, a primeira coisa que acontece é a memória ir embora; 90% das queixas de falta de memória são por depressão, desencanto, desestímulo. Para o cérebro funcionar melhor, você tem de ter alegria. Acordar de manhã e ter desejo de fazer alguma coisa, ter prazer no que está fazendo e ter a autoestima no ponto.

PODER: Cabeça tem a ver com alma? 
PN: Eu acredito que a alma está na cabeça. Quando um doente está com morte cerebral, você tem a impressão de que ele já está sem alma... Isso não dá para explicar, o coração está batendo, mas ele não está mais vivo. Isto comprova que os sentimentos se originam no cérebro e não no coração.

PODER: O que se pode fazer para se prevenir de doenças neurológicas? 
PN: Todo adulto deve incluir no check-up uma investigação cerebral. Vou dar um exemplo: os aneurismas cerebrais têm uma mortalidade de 50% quando rompem, não importa o tratamento. Dos 50% que não morrem, 30% vão ter uma sequela grave: ficar sem falar ou ter uma paralisia. Só 20% ficam bem. Agora, se você encontra o aneurisma num checkup, antes dele sangrar, tem o risco do tratamento, que é de 2%, 3%. É uma doença muito grave, que pode ser prevenida com um check-up.

PODER: Você acha que a vida moderna atrapalha? 
PN: Não, eu acho a vida moderna uma maravilha. A vida na Idade Média era um horror. As pessoas morriam de doenças que hoje são banais de ser tratadas. O sofrimento era muito maior. As pessoas morriam em casa com dor. Hoje existem remédios fortíssimos, ninguém mais tem dor.

PODER: Existe algum inimigo do bom funcionamento do cérebro? 
PN: Todo exagero.
Na bebida, nas drogas, na comida, no mau humor, nas reclamações da vida, nos sonhos, na arrogância,etc.
O cérebro tem de ser bem tratado como o corpo. Uma coisa depende da outra.
É muito difícil um cérebro muito bom num corpo muito maltratado, e vice-versa.

PODER: Qual a evolução que você imagina para a neurocirurgia?
PN: Até agora a gente trata das deformidades que a doença causa, mas acho que vamos entrar numa fase de reparação do funcionamento cerebral, cirurgia genética, que serão cirurgias com introdução de cateter, colocação de partículas de nanotecnologia, em que você vai entrar na célula, com partículas que carregam dentro delas um remédio que vai matar aquela célula doente que te faz infeliz. Daqui a 50 anos ninguém mais vai precisar abrir a cabeça.

PODER: Você acha que nós somos a última geração que vai envelhecer? 
PN: Acho que vamos morrer igual, mas vamos envelhecer menos. As pessoas irão bem até morrer. É isso que a gente espera. Ninguém quer a decadência da velhice. Se você puder ir bem mentalmente ,com saúde, e bom aspecto, até o dia da morte, será uma maravilha.

PODER: Hoje a gente lida com o tempo de uma forma completamente diferente. Você acha que isso muda o funcionamento cerebral das pessoas? 
PN: O cérebro vai se adaptando aos estímulos que recebe, e às necessidades. Você vê pais reclamando que os filhos não saem da internet, mas eles têm de fazer isso porque o cérebro hoje vai funcionar nessa rapidez. Ele tem de entrar nesse clique, porque senão vai ficar para trás. Isso faz parte do mundo em que a gente vive e o cérebro vai correndo atrás, se adaptando.

Você acredita em Deus? 
PN: Geralmente depois de dez horas de cirurgia, aquele estresse, aquela adrenalina toda, quando acabamos de operar, vai até a família e diz:

"Ele está salvo".

Aí, a família olha pra você e diz: 

"Graças a Deus!".

Então, a gente acredita que não fomos apenas nós que existe algo mais independente de religião.

O Corpo engana o Cérebro

Em 1974, os professores de psicologia Donald Dutton e Arthur Aron conduziram um estudo inusitado nas duas pontes sobre o rio Capilano, na Colúmbia Britânica. A primeira era uma ponte suspensa, de 60 metros de altura, destinada ao uso de pedestres sobre as pedras do rio, ao passo que a outra era muito mais baixa e sólida.

Homens jovens que atravessavam cada uma dessas pontes eram interpelados por uma entrevistadora que declarava estar fazendo uma pesquisa de mercado. A mulher pedia ao homem para responder um questionário simples e oferecia o número do próprio telefone caso ele quisesse saber mais sobre a pesquisa. Como os cientistas previram, a oferta do número de telefone não foi só aceita por um número significativamente maior de homens na ponte alta, em comparação com os da ponte baixa, como também uma proporção muito maior desse grupo telefonou posteriormente para a pesquisadora.

A explicação é que neste caso o corpo enganou o cérebro. Quando vemos alguém atraente nosso coração bate mais rápido. O que Dutton e Aron queriam saber era se ao aumentar a frequência do batimento cardiaco acharÌamos alguém mais atraente. Na ponte mais alta o coração bate mais rápido, devido a altura, e por causa disto os entrevistados se sentiram mais atraídos pela entevistadora, o que explicaria o maior número de ligações .


Somos previsíveis

John Trinkaus  é professor da Zicklin School of Business em Nova York, e estuda como pessoas comuns cuidam dos assuntos do dia a dia.

Ele pediu a centenas de alunos que pensassem em um número ímpar entre 10 e 50 e descobriu que a maioria escolheu 37. Quando solicitados a escolher um número par entre 50 e 100, a maioria escolheu 68.

O professor então levou esse aspecto da pesquisa para o mundo real, perguntando a centenas de pessoas que possuíam pastas com fechadura de segredo qual a combinação que utilizavam. Ele descobriu que quase 75 por cento dos proprietários não haviam trocado a senha original: as pastas podiam ser abertas com os números 0-0-0.

(Em seu livro O Senhor está brincando, Sr. Feynman?, o fÌsico Richard Feynman descreve como fez uso desse mesmo tipo de previsibilidade para ter acesso a documentos ultra-secretos quando trabalhava no desenvolvimento da bomba atÙmica em uma base do exército dos EUA, em Los Alamos.)

(by Frederico Porto)