Seja mais do que importante, seja raro."  Escrito por REGINA BRETT, 90 ANOS, CLEVELAND, OHIO   Para celebrar o envelhecer, uma vez eu escrevi 45 lições que a vida me ensinou. É a coluna mais requisitada que eu já escrevi. Meu taximetro chegou aos 90 em Agosto, então aqui está a coluna mais uma vez:     1. A vida não é justa, mas ainda é boa. 2. Quando estiver em dúvida, apenas dê o próximo pequeno passo. 3. A vida é muito curta para perdermos tempo odiando alguém. 4. Seu trabalho não vai cuidar de você quando você adoecer. Seus amigos e seus pais vão. Mantenha contato.   5. Pague suas faturas de cartão de crédito todo mês. 6. Você não tem que vencer todo argumento. Concorde para discordar. 7.. Chore com alguém. É mais curador do que chorar sozinho. 8. Está tudo bem em ficar bravo com Deus. Ele aguenta. 9. Poupe para a aposentadoria começando com seu primeiro salário. 10. Quando se trata de chocolate, resistência é em vão. 11. Sele a paz com seu passado para que ele não estrague seu presente. 12. Está tudo bem em seus filhos te verem chorar. 13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem ideia do que se trata a jornada deles.. 14. Se um relacionamento tem que ser um segredo, você não deveria estar nele. 15. Tudo pode mudar num piscar de olhos; mas não se preocupe, Deus nunca pisca. 16. Respire bem fundo. Isso acalma a mente. 17. Se desfaça de tudo que não é útil, bonito e prazeroso.  18. O que não te mata, realmente te torna mais forte. 19. Nunca é tarde demais para se ter uma infância feliz. Mas a segunda só depende de você e mais ninguém. 20. Quando se trata de ir atrás do que você ama na vida, não aceite não como resposta. 21. Acenda velas, coloque os lençóis bonitos, use a lingerie elegante. Não guarde para uma ocasião especial. Hoje é especial. 22. Prepare-se bastante, depois deixe-se levar pela maré.  23. Seja excêntrico agora, não espere ficar velho para usar roxo. 24. O órgão sexual mais importante é o cérebro. 25. Ninguém é responsável pela sua felicidade além de você. 26. Encare cada "chamado" desastre com essas palavras: Em cinco anos, vai importar? 27. Sempre escolha a vida.   28. Perdoe tudo de todos.. 29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta. 30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo. 31. Independentemente se a situação é boa ou ruim, irá mudar. 32. Não se leve tão à sério. Ninguém mais leva....   33. Acredite em milagres. 34. Deus te ama por causa de quem Deus é, não pelo o que vc fez ou deixou de fazer. 35. Não faça auditoria de sua vida. Apareça e faça o melhor dela agora. 36. Envelhecer é melhor do que a alternativa: morrer jovem. 37. Seus filhos só têm uma infância. 38. Tudo o que realmente importa no final é que você amou. 39. Vá para a rua todo dia. Milagres estão esperando em todos os lugares. 40. Se todos jogássemos nossos problemas em uma pilha e víssemos os de todo mundo, pegaríamos os nossos de volta. 41. Inveja é perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa. 42. O melhor está por vir. 43. Não importa como você se sinta, levante-se, vista-se e apareça. 44. Produza. 45. A vida não vem embrulhada em um laço, mas ainda é um presente."  E SEJA FELIZ... PORQUE SÓ A FELICIDADE IMPORTA!!!

Sem autoridade não há gestão

Sem conceitos não nos entendemos. Se eu falar “avião”, você sabe que é um objeto inventado pelo homem, mais pesado que o ar e que voa, mas às vezes cai.  Por incrível que pareça existem aspectos fundamentais da gestão onde não se tem conceitos postulados universalmente.

Por exemplo, o que é um gerente?

A definição mais precisa que encontrei foi do psiquiatria e pesquisador organizacional inglês Elliott Jaques, na qual ele afirma que “gerente é aquele que recebe uma tarefa e ser realizada e que delega o trabalho, mas não a responsabilidade.”

Isso parece simples de colocar em prática, mas não é. Pois, para ser responsável por algo, o gestor tem de ter autoridade, senão ele vai se frustrar. Na verdade tem de ter 4 tipos de autoridades: autoridade para vetar um colaborador que entre em sua equipe e não preencha os critérios que ele considera ideais,  autoridade para atribuir tarefas aos colaboradores, para avaliar o desempenho, e para removê-los de sua função quando achar necessário.

A próxima questão é quem vai atribuir esta autoridade para o gestor? Neste caso é o gestor acima dele, apoiado pela cultura e processos da empresa. Esta questão passa por um amadurecimento à medida que uma empresa aumenta de complexidade. No início, o dono da empresa é seu único gestor, é que tem a autoridade de dizer sim ou não às tarefas do dia-a-dia. Na segunda etapa do amadurecimento, o dono delega ao gestor a autoridade de dizer não, mas não de dizer sim. O risco aqui é a empresa entrar em um estágio onde somente pouquíssimos podem dizer sim e muitos podem dizer não, ou seja, muitos gerentes ocuparão o cargo, mas não terão a autoridade.

Como está o nível de autoridade dos gestores de sua empresa?

Um sistema no qual o gestor não tenha as 4 autoridades, certamente vai gerar uma série de problemas que muitas vezes acabarão sendo atribuídos à personalidade deste gerente.

Criar processos que apóiem as decisões é fundamental, pois, desde quando o mundo é mundo, os seres humanos querem mudar a sua natureza, ao invés de tentar contorná-la.

Vamos dar um exemplo, um banco asiático descobriu que quando um gerente realizava um empréstimo para um cliente e este se tornava inadimplente, o gerente tendia a refinanciar o empréstimo com muita facilidade, acredita-se como um mecanismo de defesa, para não assumir que tenha errado em sua avaliação inicial de emprestar. Ou seja, ele pensa algo como “vou insistir no erro para ver se acerto”.   Como poderíamos abordar este problema, alguns, eu diria a maioria, iriam propor submeter o gerente a um treinamento.

Primeiramente devemos lembrar que este comportamento é parte da natureza humana, se apegar às perdas, conforme foi demonstrado pelo ganhador do Premio Nobel de Economia de 2002, e considerado o maior psicólogo vivo, Daniel Kahneman, criador da Teoria do Prospecto.

O banco fez o seguinte, sempre que uma situação desta surgia, o refinanciamento somente poderia ser feito por um outro gerente, que não tinha nenhum compromisso com a decisão inicial do primeiro gerente, assim ele criou um sistema que respeitou a natureza humana de se apegar às perdas, sem ter prejuízo financeiro.

Não tenho duvida de que o capital intelectual é o grande diferencial das empresas modernas, mas quantos problemas estão relacionados a um conjunto de processos que desconsideram a natureza humana, muito mais que a traços de personalidades dos indivíduos.
Procure criar em sua empresa processos que levem em consideração a natureza humana, para assim atingir os resultados desejados a um custo menor.  Caso queriam saber mais sobre este modelo, procure por livros sobre economia comportamental.

*Frederico Porto é psiquiatra, nutrólogo e professor convidado da Fundação Getúlio Vargas e Fundação Dom Cabral. Atua também como coach e consultor de empresas.

Insubstituível

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.  Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível" .  A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça.  Ninguém ousa falar nada.  De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:  - Alguma pergunta?  - Tenho sim.  -E Beethoven ?  - Como? - o encara o diretor confuso.  - O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?  Silêncio..... O funcionário fala então:  - Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.  Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar. Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...  Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis. Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências' .  Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável , Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico ...  O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.  Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto. Se seu gerente/coordenador , ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.  Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . . apenas peças.  Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:... . Ninguém ... pois nosso Zaca é insubstituível"  Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá!  "Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso."  "No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é..., e outras..., que vão te odiar pelo mesmo motivo..., acostume-se a isso..., com muita paz de espírito. ..".  É bom para refletir e se valorizar! Um bom dia..... insubstituível!!!!!  "O homem inteligente está sempre aberto a novas idéias. Na verdade, ele as busca." - Provérbios, 18:15

Conheça os sete hábitos dos profissionais altamente eficazes

Alguns profissionais se destacam mais do que os outros no mercado de trabalho porque são considerados eficazes. Segundo o diretor de Conteúdo e Facilitação da Franklin Covey, Luciano Meira, estas pessoas transmitem uma imagem de maturidade.

“A eficácia pode ser definida como maturidade. Este profissional sabe ouvir os outros. A sua relação interpessoal é bem trabalhada, por isso ele sabe conviver, construir e negociar, o que faz com que esta pessoa esteja sempre mais perto do resultado”, explica o especialista.

Conhecimento técnicoMeira afirma ainda que, para que um profissional seja considerado altamente eficaz, é necessário que ele tenha conhecimento técnico. Entretanto, só isso não é o suficiente. “Foi-se o tempo em que o profissional era considerado o melhor por causa do seu conhecimento. Isso é facilmente substituível. Atualmente, o que diferencia um profissional é o seu comportamento”, explica o especialista.

Para tornar-se eficaz, é necessário desenvolver alguns hábitos, que, de acordo com Meira, podem levar um determinado tempo, já que, para se tornar um hábito, as atitudes devem ser repetidas até serem naturais. “Este hábito, depois de estabelecido, continua automaticamente”, diz.

HábitosMeira aponta os hábitos que tornam um profissional eficaz. As dicas abaixo foram desenvolvidas pelo consultor Stephen R. Covey e publicadas no livro “Os sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (Ed. Best Seller). Confira abaixo:

1. Ser proativo: ter iniciativa, pegar para si as responsabilidades;
2. Ter visão: saber definir missão e valores. Fixar nas metas pessoais e profissionais;
3. Ter foco: focar nas atividades mais importantes;
4. Ganha-Ganha: ter capacidade de negociar. Lembrar-se de que os benefícios devem ser para ambas as partes;
5. Saber escutar: procurar entender as outras pessoas, não ver somente o seu lado. Procurar trabalhar a comunicação interpessoal;
6. Criar sinergia: buscar trabalhar com pessoas diferentes. A adversidade é uma fonte de inovação;
7. Afinar o instrumento: o auto desenvolvimento deve ser contínuo em todos os sentidos. É importante atingir o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

Foco nos negócios… Você consegue manter?

As pessoas estão sempre preocupadas com seus próprios problemas e nem sempre faz parte de suas prioridades perceber o que é melhor para o grupo e para a empresa. É possível melhorar isso.

Manter o foco nos negócios é um desafio constante nos dias de hoje. Com a avalanche de informações e atividades a nos assolar, fica difícil diferenciar o que é prioridade e o que vai dispersar a energia. É primordial manter o foco, se você espera alcançar o sucesso em qualquer empreendimento.

Qualquer negócio precisa de foco e rumo. Conhecendo seu objetivo fica mais fácil definir o foco e saber diferenciar entre as atividades prioritárias e as atividades dispersivas. Manter o foco é saber distinguir entre prioridades e dispersão.

A regra de Pareto nos diz que 20% de que fazemos traz 80% dos resultados, enquanto dedicamos 80% do nosso tempo para realizar os 20% restantes.

Uma vez que você tome consciência desse desequilíbrio em sua vida, pode aprender a delegar e automatizar as tarefas “desimportantes” para se dedicar àquelas que de fato são prioritárias.

Qualquer pessoa pode aprender a manter o foco, e na verdade pode ser bastante divertido. É só manter um ‘diário de bordo’. Na primeira página, defina em detalhes seu objetivo, e partir daí, reserve, pelo menos, cinco minutos por dia para atualizá–lo.

Este diário pode ser um elemento poderoso de sua estratégia. Use–o como agenda, preparando e priorizando suas atividades e como um diário, anotando os resultados dos acontecimentos.

Quando você precisa distinguir entre diferentes ações para definir qual é a sua prioridade, você pode se perguntar:

– Qual alternativa me aproxima mais de meu objetivo?

– Existe alguma outra atividade que me aproxima ainda mais do meu objetivo ou que requer menos recursos (tempo, dinheiro, etc)?

– Esta atividade é importante ou urgente? Dica: procure realizar o que é importante antes que se torne urgente.

Responder estas questões é meio caminho andado. O dilema é que não estamos sozinhos e se o restante da equipe não mantém o foco e não sabe definir as prioridades, fatalmente vai acabar dispersando os recursos.

Como líder, você precisa saber motivar seu time e preparar as pessoas para definirem, elas mesmas, suas prioridades.

A PAZ

Certa vez houve um concurso de pintura e o primeiro lugar seria dado ao quadro que melhor representasse a paz. Ficaram, dentre muitos, três finalistas igualmente empatados. O primeiro retratava uma imensa pastagem com lindas flores e borboletas que bailavam no ar acariciadas por uma brisa suave. O segundo mostrava pássaros a voar sob nuvens brancas como a neve em meio ao azul anil do céu. O terceiro mostrava um grande rochedo sendo açoitado pela violência das ondas do mar em meio a uma tempestade estrondosa e cheia de relâmpagos. Mas para surpresa e espanto dos finalistas, o escolhido foi o terceiro quadro, o que retratava a violência das ondas contra o rochedo. Indignados, os dois pintores que não foram escolhidos, questionaram o juiz que deu o voto de desempate: - Como este quadro tão violento pode representar a paz, Sr. Juiz? E o juiz, com uma serenidade muito grande no olhar, disse: - Vocês repararam que em meio à violência das ondas e à tempestade há, numa das fendas do rochedo, um passarinho com seus filhotes dormindo tranqüilamente? E os pintores sem entender responderam: sim, mas... Antes que eles concluíssem a frase, o juiz ponderou: - Caros amigos, a verdadeira paz é aquela que mesmo nos momentos mais difíceis nos permite repousar tranqüilos. Talvez muitas pessoas não consigam entender como pode reinar a paz em meio à tempestade, mas não é tão difícil de entender. Considerando que a paz é um estado de espírito podemos concluir que, se a consciência está tranqüila, tudo à volta pode estar em revolução que conseguiremos manter nossa serenidade. Fazendo uma comparação com o quadro vencedor, poderíamos dizer que o ninho do pássaro que repousava serenamente com seus filhotes, representa a nossa consciência. A consciência é um refúgio seguro, quando nada tem que nos reprove. E também pode acontecer o contrário: tudo à volta pode estar tranqüilo e nossa consciência arder em chamas. A consciência, portanto, é um tribunal implacável, do qual não conseguiremos fugir, porque está em nós. É ela que nos dará possibilidades de permanecer em harmonia íntima, mesmo que tudo à volta ameace desmoronar, ou acuse sinais de perigo solicitando correção. Sendo assim, concluiremos que a paz não será implantada por decretos nem por ordens exteriores, mas será conquista individual de cada criatura, portas à dentro da sua intimidade.

Hora de brincar, estudar e trabalhar...

Empresas inovadoras são locais de se trabalhar, estudar e se divertir. Essa é a diferença que faz a diferença na gestão de pessoas.

Quando criança, sempre ouvia os mais velhos dizerem: "Hora de brincar é de brincar, hora de trabalhar é de trabalhar, hora de estudar é de estudar...". Essa orientação sempre serviu para as crianças entenderem que cada coisa tinha seu momento certo. Ninguém podia, mesmo que insistisse, ficar brincando na rua na hora de fazer as tarefas de escola ou limpar o jardim. Era comum ouvir os pais chamando os filhos que se divertiam com os amigos no playground para os ajudarem em algumas tarefas domésticas.

E assim, com essas constantes recomendações, a gente foi crescendo. Aprendemos a ser responsáveis, disciplinados e administradores do tempo.

Talvez por isso, existem diversas pessoas, gestoras ou não, que praticam a filosofia de “hora de brincar, trabalhar, estudar...” até hoje. Para muitos o lugar de trabalhar é a empresa, o lugar de estudar é a escola e o lugar de brincar é em qualquer local, desde que diferente dos dois anteriores.

Sabemos que algumas poucas empresas de hoje já não são assim. As melhores empresas na gestão de pessoas e na gestão da inovação já entenderam, há um bom tempo, que o lugar de trabalhar também é o espaço ideal para aprender e se divertir. Universidades Corporativas, e arrojados projetos de desenvolvimento de pessoas são comuns em empresas que perceberam que aprendizagem e trabalho andam juntos. O mesmo acontece com todos os projetos de lazer e qualidade de vida conduzidos pelas organizações que investem na melhoria de performance das pessoas.

Porém, divertir-se na empresa vai além das salas de descompressão e ginástica laboral. É estimular o bom humor, os relacionamentos pessoais e a informalidade, o que, consequentemente, significa investir na criatividade, inovação e sinergia.

Tem gente que, após participar de uma semana de cursos, comenta: "Nessa semana não produzi nada!". Será que aprender também não seria uma forma de trabalhar? Desenvolver-se não é produzir? Talvez por pensar assim muitos associam treinamento com atividades maçantes e carregadas. Mas curso precisa ser chato? Não é à toa que muitas atividades usam dinâmicas e jogos como ferramentas para a aprendizagem. É a união da educação com a diversão. A própria palavra palestra significa, em italiano, a palavra divertir.

Organizações que aprendem e ensinam, cursos que divertem, diversão produtiva. Todos esses aspectos são cartas de um mesmo jogo. Não concorrem, mas cooperam entre si.

Porém, vivemos ainda em sistemas que nos mostram que é impossível ter prazer e sacrifício ao mesmo tempo. Esse pode ser o motivo de muitas pessoas terem melancolia ao pôr do sol de Domingo. É um dos indicadores que o momento de lazer acabou e precisamos voltar ao trabalho.

Devemos ser como os artistas. A maioria deles não tem hobby. Se divertem trabalhando e se desenvolvem enquanto trabalham. Para isso, empresas devem ser verdadeiros ateliês de capacidade inovadora, quebra de paradigmas e visão multifocal. O estado da arte em gestão de pessoas.

O importante é fazer o que se gosta e principalmente gostar do que se faz. Somente assim teremos a postura de aprender sempre e gerar ambientes divertidos, porém responsáveis.(by Marcelo Elias)

TERAPIA DO ELOGIO Arthur Nogueira (Psicólogo)  Renomados terapeutas que trabalham com famílias, divulgaram uma recente pesquisa onde se nota que os membros das famílias brasileiras estão cada vez mais frios, não existe mais carinho, não se valoriza mais as qualidades, só se ouve críticas. As pessoas estão cada vez mais intolerantes e se desgastam valorizando os defeitos dos outros. Por isso, os relacionamentos de hoje não duram. A ausência de elogio está cada vez mais presente nas famílias de média e alta renda. Não vemos mais homens elogiando suas mulheres ou vice-versa, não vemos chefes elogiando o trabalho de seus subordinados, não vemos mais pais e filhos se elogiando, amigos que fazem elogios.  Só vemos pessoas fúteis valorizando artistas, cantores, pessoas que usam a imagem para ganhar dinheiro e que, por consequência, são pessoas que têm a obrigação de cuidar do corpo, do rosto e sempre se apresentar bem.  Essa ausência de elogio tem afetado muito as famílias. A falta de diálogo nos lares, o excesso de orgulho, impedem que as pessoas digam o que sentem, levando assim essa carência para dentro dos consultórios médicos. Acabam com seu casamento porque procuram em outras pessoas o que não conseguem em casa.  Vamos valorizar nossas famílias, amigos, alunos, mestres, subordinados. Vamos elogiar o bom profissional, a boa atitude, a ética, a beleza de nossos parceiros ou nossas parceiras, a sinceridade, a lealdade, a confiança, o comportamento de nossos filhos.

Vamos observar o que as pessoas gostam. O bom profissional gosta de ser reconhecido, o bom filho gosta de ser reconhecido, o bom pai ou a boa mãe gostam de ser reconhecidos, o bom amigo, a boa dona de casa, a mulher que se cuida, o homem que se cuida, enfim, nós todos vivemos numa sociedade em que um precisa do outro, em que é impossível viver sozinho, e os elogios são a motivação da nossa vida.

Quantas pessoas você poderá fazer feliz hoje, elogiando-as de alguma forma? 
Declarando-lhes amor, agradecendo a companhia, elogiando seu trabalho, sua maneira de ser!

Liderança Integral - respeitando e integrando visões de mundo (by Frederico Porto)

Neste mundo extremamente complexo e interconectado em que vivemos, a grande pergunta que se faz é qual o tipo ideal de líder que precisamos. Mas, na verdade, a pergunta mais específica a ser feita deveria ser: Como alguém deve liderar outro alguém a fazer o que e quando?

Um líder integral seria um líder disposto a fazer estas perguntas e ir em busca das respostas. Digo disposto, porque pode ser que ele mesmo não consiga encontrar as respostas. Mas, para este líder ser capaz de fazer estas perguntas, é necessário que ele tenha uma postura de aprendiz, entendendo que não é o dono das respostas, mas, sim, o formulador dos questionamentos.

Ser integral é considerar as múltiplas perspectivas e, para tal, este líder deverá buscar o conhecimento em três dimensões: o conhecimento de si, o conhecimento do outro e o conhecimento do mundo - neste último também podemos dizer do contexto em que está inserido ou do negócio ao qual se dedica.

Não confunda o fato de considerar diversas perspectivas com evitar decisões difíceis, que é um padrão frequente. O líder integral considera as perspectivas, mas não foge da escolha que tem de fazer.

Não é uma questão de habilidade somente é, acima de tudo, de nível de desenvolvimento. Esta diferença de nível, por exemplo, é que distingue um Barack Obama de um Hugo Chávez. Obama tem um outro nível de maturidade, com grande respeito às diversidades, ele não é somente um tipo diferente de líder, é um tipo melhor. E faço, sim, juízo de valor, pois ele inclui outras perspectivas e isto é evolução. É a diferença de um fanático que mata o outro por não ter a mesma crença que ele, para um religioso de verdade que tem suas crenças, mas respeita as dos demais, que não são iguais às dele.

Dizem que um problema não pode ser resolvido no mesmo nível de consciência em que foi criado. Da mesma forma, precisamos de líderes com um nível de desenvolvimento acima do nível de quem criou os problemas, lideres capazes de gerenciar paradoxos, como equilibrar crescimento com sustentabilidade, o curto prazo com o longo prazo, estabilidade com mudança, entre outros.

Sempre me dizem que este tipo de líder é raro, eu sei, mas como disse a antropóloga Margareth Mead:

“Nunca duvide de que um pequeno grupo de cidadãos pensantes e comprometidos podem mudar o mundo. Aliás, foi assim que sempre aconteceu...” Nunca esqueçamos que a Renascença, que mudou a humanidade, foi feita por cerca de mil artistas e cientistas patrocinados por 12 mecenas.

Quanto mais exigirmos líderes deste tipo, estimularmos o seu desenvolvimento, e procurarmos aprimorar a nós mesmos em nosso papel como líderes, maior a probabilidade disto acontecer.

*Frederico Porto é psiquiatra, nutrólogo e professor convidado da Fundação Getúlio Vargas e Fundação Dom Cabral. Atua também como coach e consultor de empresas.

Como Gerenciar Equipes de Alta Performance

É famosa a história contada pelo escritor grego Plutarco, de que o genial Arquimedes ( 287 a 212 a.C.) ao descobrir as leis das alavancas afirmara: "Dêem-me um ponto de apoio e eu levantarei o mundo".

Dentro deste princípio de "máquinas e traquitanas da física do movimento", gostaria de debater com o amigo leitor, alguns conceitos de alavancas para gestão de equipes de alta performance, utilizando uma ferramenta já amplamente divulgada, mas não menos desafiadora, o Ciclo de Shewart / Deming ou popularmente conhecida como PDCA (Plan, Do, Check, Action) ou em tradução livre, P.E.R.A. (Planejamento, Execução, Relatório e Ação).

Gerenciar equipes de alta performance, significa ter a coragem de dirigir, orientar, treinar, buscar alternativas voltadas para o resultado final... é bem mais do que ter carisma e determinação, que são importantes, mas se tornam competências vazias se o resultado não for atingido. É necessário canalizar o potencial e a energia da equipe, sem desperdícios, utilizando ferramentas claras e objetivas voltadas para atingir resultados, superar objetivos, ultrapassar metas, planejar o sucesso, atingir lucro ! Lembre-se de que nenhum resultado é permanente se não equilibrar os três pilares de satisfação: A satisfação do cliente, do Colaborador e do Acionista.

A tarefa se torna menos desafiadora se o gestor conhecer e aplicar com pragmatismo, algumas ferramentas de gestão. Hoje detalharemos o uso do PDCA, dividindo-as nas suas 9 alavancas... As Alavancas para Gestão de Equipes de Alta Performance.

PLAN (PLANEJAMENTO)

1. Plano de Desempenho – Compreende o conjunto de etapas e atividades atribuídos ao colaborador (membro da equipe), que será executada por ele e que servirá de base para a avaliação dos resultados de forma clara.

2. Plano de Indicadores – É o detalhamento do resultado esperado por etapa, atribuído ao Plano de Desempenho relacionado com a quantidade/qualidade, prazo e custo. Os indicadores de resultado possibilitam a avaliação objetiva e impessoal do desempenho previsto.

3. Plano de Verificação dos Resultados – São os dados/informações que serão extraídos no decorrer da "DO" (EXECUÇÃO), que possibilitarão comprovar se as atividades estão sendo realizadas. São portanto, o detalhamento de como será a medição dos resultados atingidos pela equipe.

4. Plano de Divulgação – Representa o envolvimento de toda a equipe de colaboradores através da declaração do Plano de Desempenho. É parte fundamental do processo de comprometimento e construção coletiva do resultado.

DO (EXECUÇÃO)

5. O líder não deve pensar na execução como o lado tático do negócio (planejamento dos recursos), alguma coisa que pode ser delegada. Executar é uma disciplina, um sistema por si. É portanto, a missão principal do líder.

CHECK (RELATÓRIO)

6. É a verificação formal dos resultados alcançados naquela etapa e comparados com os indicadores estabelecidos. É um comparativo entre PREVISTO versus REAL ou Plano de Indicadores versus Realizado ou Excutado.

ACTION (AÇÃO)

7. Ações de desenvolvimento sob responsabilidade do Gestor – É a verificação formal do desempenho do colaborador por seu gestor e deve descrever as recomendações gerenciais orientadas para a melhoria do desempenho do colaborador (coaching) em caso de não superação do previsto naquela etapa. Deverá definir ações a serem atendidas na própria área de trabalho, tais como, treinamento, aconselhamento, leitura orientada, entre outras ações. Considere também nesta etapa, um plano de reconhecimento, caso o desempenho individual naquela etapa esteja acima do previsto. Garanta nesta etapa o cumprimento das etapas subseqüentes.

8. Ações de desenvolvimento assumidos pelo colaborador – Referem-se a compromissos assumidos pelo membro da equipe que dizem respeito a seu crescimento pessoal e profissional. Esta declaração de melhoria avalia também a aceitação plena do coaching, com iniciativas claramente perceptíveis por parte da equipe, do líder e principalmente e do resultado esperado.

9. Elaboração e divulgação do NOVO Plano de Desempenho – Considerando as iniciativas anteriores no cumprimento das etapas do PDCA (PERA), as metas e plano de indicadores globais precisam ser replanejados e amplamente divulgados, buscando-se recuperar o tempo e recursos perdidos ou acordar uma saudável aceleração dos resultados finais em caso de superação das metas naquela etapa.

O PDCA é portanto, uma ferramenta de aprimoramento da EXECUÇÃO que garante transparência e aprendizado coletivo.... uma das alavancas para o resultado.

Liderar para a execução é o verdadeiro trabalho de gestão de um negócio. Requer que o líder esteja profunda e totalmente envolvido com sua empresa e equipe, pois precisa ser franco consigo e com os outros sobre sua realidade.

"As coisas que deveriam acontecer, não acontecem. Ou as empresas não são capazes de fazer com que elas aconteçam ou os líderes avaliam mal os desafios que as empresas enfrentam, ou ambos" ( Livro Execução, A disciplina para atingir resultados de Larry Bossidy e Ram Charan, capitulo 1)

Pense nisso !

Este artigo é parte integrante do curso de "Gestão de Equipes de Alta Performance" aplicado pela Factor9 (www.factor9.com.br) para líderes de equipes comerciais

DICAS DE COMO GERENCIAR SEU TEMPO (VERSÃO TEXTO)

Através de pequenas atitudes diárias é possível aumentar muito a produtividade no trabalho:   1. Limpe sua mesa e planeje as atividades do próximo dia.   2. Determine o tempo a ser dispendido em cada atividade, incluindo as pendências não resolvidas no mesmo dia. Depois de elaborar toda a lista, determine os itens de prioridade e comece por eles.   3. Assegure-se de que você dimensionou o tempo de forma correta para cada tarefa ser completada, incluindo o tempo gasto com imprevistos e interrupções que possam acontecer.   4. Faça primeiro os trabalhos mais difíceis, enquanto você está mais disposto. Deixe por último, as tarefas menores, já que estará mais cansado ao final do dia.   5. Estabeleça prazos finais para todas as tarefas e sinalize-as quando tiver terminado cada uma delas. Não prorrogue prazos de tarefas importantes, pois elas não serão menos árduas por isso.   6. Lembre-se de anotar horas e prazos específicos para tarefas de rotina como ler e responder e-mails, enviar fax, conversar com a equipe, atualizar relatórios etc.   7. Tente estabelecer horários em que você não permite ser perturbado, a não ser em caso de verdadeiras emergências.   8. Planeje suas ligações telefônicas. Faça um esboço do que precisa dizer e do que precisa saber. Caso seja necessário fazer várias ligações, tente fazer todas no mesmo intervalo de tempo pré-determinado para esta atividade.   9. Quando começar a fazer um trabalho, termine-o. Se deixar para depois, corre o risco de perder muito tempo para retomá-lo.   10. Planeje pequenos intervalos de descanso no período que costuma se sentir menos produtivo.   11. Reserve algum tempo para discutir problemas de rotina com colegas. Assim evita que seja interrompido a todo momento.   12. Aprenda a dizer não. Pergunte a você mesmo: eu sou a pessoa certa para essa tarefa?   13. Monitore como usa o seu tempo e mude conscientemente seu comportamento.   14. Stress e fadiga raramente são causadas pelas atividades realizadas. Geralmente são conseqüência daquilo que deixamos de fazer.   15. Adquira o hábito de terminar tudo que planejou naquele dia antes de ir embora para casa.   Veja também a versão animada deste conteúdo clicando aqui.    “Esta matéria pode ser publicada gratuitamente em seu site, jornal, revista ou newsletter, desde que citada a fonte: http://www.organizesuavida.com.br/.

O tempo para os maduros - Mário de Andrade

 Contei meus anos e descobri que terei menos tempo para viver daqui para frente do que já vivi até agora.

             Tenho muito mais passado do que futuro. Sinto-me como aquele menino que recebeu uma bacia de cerejas. As primeiras ele chupou displicente, mas percebendo que faltam poucas, rói o caroço.

             Já não tenho tempo para lidar com mediocridades. Não quero estar em reuniões onde desfilam egos inflamados. Inquieto-me com invejosos tentando destruir quem eles admiram, cobiçando seus lugares talentos e sorte.

            Já não tenho tempo para conversas intermináveis, para discutir assuntos inúteis sobre vidas alheias que nem fazem parte da minha.

            Já não tenho tempo para administrar melindres de pessoas que, apesar da idade cronológica, são imaturas.

            Detesto fazer acareação de desafetos que brigaram pelo majestoso cargo de secretário-geral do coral.

            As pessoas não debatem conteúdos, apenas rótulos.

            Meu tempo tornou-se escasso para debater rótulos, quero a essência, minha alma tem pressa,...

           Sem muitas cerejas na bacia, quero viver ao lado de gente humana; que sabe rir de seus tropeços, não se encanta com triunfos, não se considera eleita antes da hora, não foge de sua mortalidade.

           Quero caminhar perto de coisas e pessoas de verdade. O essencial faz a vida valer a pena. E para mim, basta o essencial!

                                                                                                                 Mário de Andrade (1893-1945)

O tempo para os maduros

Contei meus anos e descobri que terei menos tempo para viver daqui para frente do que já vivi até agora.

             Tenho muito mais passado do que futuro. Sinto-me como aquele menino que recebeu uma bacia de cerejas. As primeiras ele chupou displicente, mas percebendo que faltam poucas, rói o caroço.

             Já não tenho tempo para lidar com mediocridades. Não quero estar em reuniões onde desfilam egos inflamados. Inquieto-me com invejosos tentando destruir quem eles admiram, cobiçando seus lugares talentos e sorte.

            Já não tenho tempo para conversas intermináveis, para discutir assuntos inúteis sobre vidas alheias que nem fazem parte da minha.

            Já não tenho tempo para administrar melindres de pessoas que, apesar da idade cronológica, são imaturas.

            Detesto fazer acareação de desafetos que brigaram pelo majestoso cargo de secretário-geral do coral.

            As pessoas não debatem conteúdos, apenas rótulos.

            Meu tempo tornou-se escasso para debater rótulos, quero a essência, minha alma tem pressa,...

           Sem muitas cerejas na bacia, quero viver ao lado de gente humana; que sabe rir de seus tropeços, não se encanta com triunfos, não se considera eleita antes da hora, não foge de sua mortalidade.

           Quero caminhar perto de coisas e pessoas de verdade. O essencial faz a vida valer a pena. E para mim, basta o essencial!

                                                                                                                 Mário de Andrade (1893-1945)

Se um cachorro fosse professor...

Se um cachorro fosse professor, você aprenderia coisas assim:
Quando alguém que você ama chega em casa, corra ao seu encontro.
Nunca perca uma oportunidade de ir passear.
Permita-se experimentar o ar fresco do vento no seu rosto.
Mostre aos outros que estão invadindo o seu território.
Tire uma sonequinha no meio do dia e espreguice antes de levantar.
Corra, pule e brinque todos os dias.
Tente se dar bem com o próximo e deixe as pessoas te tocarem.
Não morda quando um simples rosnado resolve a situação.
Em dias quentes, pare e role na grama, beba bastante líquidos e deite debaixo da sombra de uma árvore.
Quando você estiver feliz, dance e balance todo o seu corpo.
Não importa quantas vezes o outro te magoa, não se sinta culpado...volte e faça as pazes novamente.
Aproveite o prazer de uma longa caminhada.
Se alimente com gosto e entusiasmo.
Coma só o suficiente.
Seja leal.
Nunca pretenda ser o que você não é.
E o MAIS importante de tudo....
Quando alguém estiver nervoso ou triste, fique em silêncio, fique por perto e mostre que você está ali para confortar.
A amizade verdadeira não aceita imitações!!!

E NÓS PRECISAMOS APRENDER ISTO COM UM ANIMAL QUE DIZEM SER IRRACIONAL!!!!

Viver ou juntar dinheiro (Max Gehringer)?

 
Há determinadas mensagens que, de tão interessantes, não precisam nem sequer de comentários. Como esta, que recebi. 
 
Li em uma revista um artigo no qual jovens executivos davam receitas simples e práticas para qualquer um ficar rico. Aprendi, por exemplo, que se tivesse simplesmente deixado de tomar um cafezinho por dia, nos últimos quarenta anos, teria economizado 30 mil reais.
 Se tivesse deixado de comer uma pizza por mês, 12 mil reais. E assim por diante. Impressionado, peguei um papel e comecei a fazer contas. Para minha surpresa, descobri que hoje poderia estar milionário. Bastaria não ter tomado as caipirinhas que tomei, não ter feito muitas das viagens que fiz, não ter comprado algumas das roupas caras que comprei. Principalmente, não ter desperdiçado meu dinheiro em itens supérfluos e descartáveis. Ao concluir os cálculos, percebi que hoje poderia ter quase 500 mil reais na conta bancária. É claro que não tenho esse dinheiro. Mas, se tivesse, sabe o que esse dinheiro me permitiria fazer? Viajar, comprar roupas caras, me esbaldar em itens supérfluos e descartáveis, comer todas as pizzas que quisesse e tomar cafezinhos à vontade. Por isso, me sinto muito feliz em ser pobre. Gastei meu dinheiro com prazer e por prazer. E recomendo aos jovens e brilhantes executivos que façam a mesma coisa que fiz. Caso contrário, chegarão aos 61 anos com uma montanha de dinheiro, mas sem ter vivido a vida. Fecha aspas.
 
(Emprego de A a Z, Max Gehringer)

Para que você precisa de chefe?

Muitos colaboradores se perguntam para que precisam de chefe. Primeiro, o chefe não é aquele que executa o trabalho, mas sim, aquele que responde por ele. É ele o responsável pelos resultados e, caso não consiga apresentá-los, é para ele que se dirigirão as cobranças e é ele quem será, eventualmente, dispensado.

A ação principal do dia de qualquer trabalhador da era do conhecimento é a de tomar decisões e um chefe se faz necessário, quando certas decisões dependem de alguém acima na hierarquia da empresa e que só essa pessoa pode oferecer.

Este dependência pode estar em três dimensões distintas, que são a complexidade, a autoridade e o conhecimento. Para facilitar o nosso entendimento, vamos considerar uma unidade gerencial onde haja três níveis hierárquicos: o colaborador, nível 1; o chefe nível 2; e o chefe do chefe,  que seria o nível 3.

Portanto, você procura o seu chefe (nível 2),   pois ele teria algo a lhe oferecer em uma, duas ou todas das seguintes dimensões:

Complexidade: o chefe deveria ser capaz de ter uma noção mais complexa do trabalho a ser realizado, ele deveria enxergar o impacto das decisões em um prazo mais longo. Quando isto não acontece, o superior (nível 3), acima  do chefe, começa  a se sentir sobrecarregado, pois o colaborador pressiona o chefe e, por não conseguir solução, leva para o superior dele, ou até, o colaborador passa por cima do seu chefe  para ir até o superior dele. Quando este último sintoma se manifesta, podemos dizer que o colaborador (nível 1)  considera seu  verdadeiro chefe o superior do chefe (nível 3) , apesar de, no organograma, o chefe (nível 2)  estar entre eles. Neste caso, o superior (nível 3) deveria começar a se perguntar se o chefe nível 2 está cumprindo o seu papel.

Autoridade: o chefe tem a autoridade para tomar determinadas decisões que o colaborador não tem, como por exemplo, dispensar alguém, ou correr determinados riscos. Toda decisão tem riscos, se houvesse certeza sempre, uma máquina faria o trabalho.  Portanto cada nível deveria ter uma autoridade diferenciada, visto que tem responsabilidades diferentes. Se isto não existe em uma empresa, há algo errado.

Conhecimento: o superior sabe algo que o colaborador não sabe, o que pode ser atribuído à experiência, ou ao acesso a informações privilegiadas em decorrência do seu cargo, ou até mesmo, o fato de ser especialista em determinado tema. Se este chefe tiver acesso ao conhecimento, mas não tiver a autoridade para decidir baseado no que sabe,  ele vai ficar muito frustrado e certamente irá contaminar a equipe.

Acontece que em um mundo com tanta informação disponível, um gestor terá em sua equipe talentos que detém conhecimentos que ele terá no máximo uma vaga noção, portanto, o diferencial nesta dimensão que um gestor deve buscar é a capacidade de coordenar e integrar os diversos talentos.

Se em sua organização os colaboradores estão se perguntando para que precisam de chefe, ou se você, como gestor, está tendo esta sensação em relação  ao seu papel, é importante olhar as causas.

Vamos analisar os ambos os lados, dos colaboradores e do gestor. Pode ser que os colaboradores estejam com expectativas irreais dos papéis exercidos e precisam entender que o chefe é quem delega o trabalho, ou seja, se esperam que ela faça para eles, tem de ser explicado que não é esta a sua função.

Por parte do chefe, pode ser que realmente não esteja exercendo o seu papel nas três dimensões citadas acima. Neste caso, um dos sintomas mais freqüentes, é ele passar a gerir baseado no medo, assim os colaboradores  por o temerem, não o questionam. Como conseqüência, a motivação e a produtividade do grupo ficarão muito aquém do seu potencial.

Considerando que cada um é responsável pela sua carreira, se você não admira o seu gestor, é hora de se perguntar se já não deveria buscar trocar de gestor, entenda-se mudar de emprego.

Se por outro lado você como gestor se sente descartável, está passando da hora de se desenvolver, pois pela primeira vez na história teremos três gerações trabalhando ao mesmo tempo, a baby boomer, geração X e a Y, e isto significa lidar com culturas completamente diferentes dentro da própria empresa, e neste ambiente não cabe mais gestores temidos, e sim os que são admirados pela equipe.

*Frederico Porto é psiquiatra, nutrólogo e professor convidado da Fundação Getúlio Vargas e Fundação Dom Cabral. Atua também como coach e consultor de empresas.

PARE de interferir na sua equipe

Provavelmente, você já trabalhou com alguém que drena toda a inteligência e capacidade de uma equipe. Às vezes, apesar de suas intenções, essa pessoa pode ser você. Aqui estão três coisas que você pode fazer para sair de cena e deixá-la brilhar:

1-Não seja um herói. Você nem sempre precisa ter uma resposta. Dê a seu time a oportunidade de pensar nas coisas por si mesmos.

2-Não tome decisões abruptas. Decisões rápidas podem causar curto-circuito na equipe. Deixe seu time em seu processo de tomada de decisões e, sempre que possível, cultivar o debate sobre um assunto antes de chegar a uma conclusão.

3- Não fale demais. Você pode pensar que o seu entusiasmo é contagiante, quando na realidade é sufocante. Tente manter sua boca fechada e deixar espaço para os seus empregados  compartilhar suas idéias.

O piquenique das tartarugas

 

Uma família de tartarugas decidiu sair para um piquenique.          As tartarugas, sendo naturalmente lentas, levaram 7 anos preparando-se para o passeio. Passados 6 meses, após acharem o lugar ideal, ao desembalarem a cesta de piquenique descobriram que estavam sem sal. Então, designaram a tartaruga mais nova para voltar em casa e pegar o sal. (por
ser a mais rápida).
A pequena tartaruga lamentou, chorou e esperneou, mas concordou em ir com uma condição: que ninguém comeria até que ela retornasse.
Três anos se passaram...... Seis anos.........e a pequenina não tinha retornado. Ao sétimo ano de sua ausência,
a tartaruga mais velha já não suportando mais a fome, decidiu desembalar um sanduíche.
Nesta hora, a pequena tartaruga saiu de trás de uma árvore e gritou:
'Viu! Eu sabia que vocês não iam me esperar. Agora que eu não vou mesmo buscar o sal.'

Algumas vezes em nossa vida as coisas acontecem da mesma forma.
Desperdiçamos nosso tempo esperando que as pessoas vivam à altura de nossas expectativas.
Ficamos tão preocupados com o que os outros estão fazendo que deixamos de fazer o que nos compete. 

Como disse Mário Quintana:  
'O pior dos problemas da gente é que ninguém tem nada com isso'. 

Por isso, vivamos nossa vida e deixe de se preocupar com a opinião e o interesse dos outros por nós. 

'Não venci todas as vezes que lutei. Mas perdi todas as vezes que deixei de lutar!