Pesquisa HSM sobre retenção de Executivos

Profissionais talentosos não nascem em árvores. Sua presença nas companhias é cada vez mais valorizada, uma vez que o desempenho da própria empresa depende diretamente das pessoas que nela trabalham. Além disso, custa caro substituir um profissional, sobretudo em cargos de liderança.

Diante dessa realidade, a Courland International elaborou um estudo envolvendo mais de cinco mil entrevistados nos países onde atua em todo continente americano, desde o Canadá até o sul da América do Sul. O objetivo era avaliar quais são os principais fatores responsáveis pela atração e retenção de executivos nas empresas.

Como resultado, a companhia apresentou o estudo “Os pilares da retenção”. Segundo Ana Paula Zacarias, da Hunter Consulting Group, que possui uma joint venture com a Courland no Brasil, a pesquisa procurou traçar um retrato fiel das aspirações dos executivos. No entanto, os pilares apresentados também seriam aplicáveis aos demais profissionais da empresa. “Todos nós, independentemente de nossa posição nas companhias, passamos por esses pilares, ora mais identificado com um aspecto, ora mais identificado com outro. Porém, a aplicação desses pilares é mais eficiente na retenção ou atração de executivos.”
Força da liderança

O primeiro pilar apontado pela pesquisa, a força da liderança, se expressa pela figura do presidente da companhia e sua capacidade de representar uma figura inspiradora, admirada e respeitada pelos demais colaboradores da empresa. Adicionalmente, deve se considerar também a relação do executivo com as lideranças intermediárias dessa companhia, principalmente no que se refere ao seu líder imediato.“Essas figuras intermediárias devem ser o reflexo do líder maior da companhia. Essa é uma diretriz que deve ser dada pela direção da empresa, representada em todas as camadas da organização, para que sua força se mostre efetivamente representativa”, explica Ana Paula.
Saúde financeira e imagem 

Quando a saúde financeira de uma companhia vai mal, os executivos começam a fazer as malas. Trata-se de uma reação natural do profissional que vê seu emprego ameaçado. É disso que trata o segundo pilar da retenção, apontado no estudo da Courland. Além disso, o executivo espera também que a companhia apresente uma imagem favorável no mercado, que exprima força e respeito perante a sociedade. É o que leva um profissional a falar com orgulho sobre sua empresa numa roda de amigos. Ana Paula analisa este pilar sob a mesma perspectiva. “A saúde financeira da empresa é importante, porque indica a estabilidade na carreira deste profissional. A imagem da empresa, por sua vez, reflete a própria reputação do executivo.”
Potencial de desenvolvimento de carreira

O terceiro pilar para a retenção de executivos está relacionado à capacidade da empresa em permitir que o profissional explore e desenvolva sua carreira. Segundo Ana Paula, este pilar está muito além dos cargos que aquela pessoa pode ocupar. “Desenvolver uma carreira não tem a ver necessariamente com a possibilidade do executivo de galgar posições dentro da companhia. É muito mais do que isso. Esse pilar diz respeito a quanto você pode agregar ao seu desenvolvimento pessoal no período em que você está atuando naquela companhia”, explica. Dessa forma, o desenvolvimento da carreira também se dá a partir do momento em que o profissional dispõe da possibilidade de aprender e se aprimorar nas funções que exerce. Isso se refere também à possibilidade de fazer cursos no Brasil e no exterior e de se tornar apto a receber mais investimentos da empresa na sua formação.
Qualidade no ambiente de trabalho

“Quando falamos em qualidade de vida, a maioria das pessoas pensa no que poderia fazer fora de suas empresas, como se trabalhar não fizesse parte de sua vida”, brinca Ana Paula. “Esse equívoco é muito comum, mas não podemos nos esquecer de que passamos oito, dez, até doze horas do nosso dia no ambiente de trabalho. Sendo assim, cuidar da qualidade deste espaço significa efetivamente que haverá um impacto positivo na vida do profissional”, acrescenta
Este pilar de retenção, em especial, está associado a todos os aspectos tratados nos outros quatro pilares apontados no estudo. Adicionalmente, tem relação com o relacionamento do profissional com os demais colegas de trabalho.
Pacote de remuneração

O quinto pilar da retenção e atração de executivos é, na visão de alguns profissionais, o único. No entanto, o estudo mostra que os executivos do continente americano colocam outros fatores à frente da remuneração para determinar sua permanência na empresa, uma vez que os pilares estão dispostos em ordem de importância. “Para nós, o fato do pacote de remuneração aparecer na quinta posição foi uma surpresa”, revela Ana Paula. “Cabe dizer, no entanto, que há uma peculiaridade no caso Brasil, porque aqui a legislação funciona muito mais como um entrave do que como uma possibilidade, em termos de remuneração. Por isso, os profissionais brasileiros têm uma dificuldade maior em enxergar que remunerações adjacentes oferecidas pela empresa fazem parte do pacote, e não apenas o salário unicamente.”
Portal HSM
20/08/2012

Top Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

Yet, Yahoo!, GE, Home Depot, and other large established companies have a tremendous advantage in retaining their top talent and don’t. I’ve seen the good and the bad things that large companies do in relation to talent management. Here’s my Top Ten list of what large companies do to lose their top talent :

Big Company Bureaucracy. This is probably the #1 reason we hear after the fact fromdisenchanted employees. However, it’s usually a reason that masks the real reason. No one likes rules that make no sense. But, when top talent is complaining along these lines, it’s usually a sign that they didn’t feel as if they had a say in these rules. They were simply told to follow along and get with the program. No voice in the process and reallytalented people say “check please.”

Failing to Find a Project for the Talent that Ignites Their Passion. Big companies have many moving parts — by definition. Therefore, they usually don’t have people going around to their best and brightest asking them if they’re enjoying their current projects or if they want to work on something new that they’re really interested in which would help the company. HR people are usually too busy keeping up with other things to get into this. The bosses are also usually tapped out on time and this becomes a “nice to have” rather than “must have” conversation. However, unless you see it as a “must have,” say adios to some of your best people. Top talent isn’t driven by money and power, but by the opportunity to be a part of something huge, that will change the world, and for which they are really passionate. Big companies usually never spend the time to figure this out with those people.

Poor Annual Performance Reviews. You would be amazed at how many companies do not do a very effective job at annual performance reviews. Or, if they have them, they are rushed through, with a form quickly filled out and sent off to HR, and back to real work. The impression this leaves with the employee is that my boss — and, therefore, the company — isn’t really interested in my long-term future here. If you’re talented enough, why stay? This one leads into #4….

No Discussion around Career Development. Here’s a secret for most bosses: most employees don’t know what they’ll be doing in 5 years. In our experience, about less than 5% of people could tell you if you asked. However, everyone wants to have a discussion with you about their future. Most bosses never engage with their employees about where they want to go in their careers — even the top talent. This represents a huge opportunity for you and your organization if you do bring it up. Our best clients have separate annual discussions with their employees — apart from their annual or bi-annual performance review meetings — to discuss succession planning or career development. If your best people know that you think there’s a path for them going forward, they’ll be more likely to hang around.

Shifting Whims/Strategic Priorities. I applaud companies trying to build an incubator or “brickhouse” around their talent, by giving them new exciting projects to work on. The challenge for most organizations is not setting up a strategic priority, like establishing an incubator, but sticking with it a year or two from now. Top talent hates to be “jerked around.” If you commit to a project that they will be heading up, you’ve got to give them enough opportunity to deliver what they’ve promised.

Lack of Accountability and/or telling them how to do their Jobs.Although you can’t “jerk around” top talent, it’s a mistake to treat top talent leading a project as “untouchable.” We’re not saying that you need to get into anyone’s business or telling them what to do. However, top talent demands accountability from others and doesn’t mind being held accountable for their projects. Therefore, have regular touch points with your best people as they work through their projects. They’ll appreciate your insights/observations/suggestions — as long as they don’t spillover into preaching.

Top Talent likes other Top Talent. What are the rest of the people around your top talent like? Many organizations keep some people on the payroll that rationally shouldn’t be there. You’ll get a litany of rationales explaining why when you ask. “It’s too hard to find a replacement for him/her….” “Now’s not the time….” However, doing exit interviews with the best people leaving big companies you often hear how they were turned off by some of their former “team mates.” If you want to keep your best people, make sure they’re surrounded by other great people.

The Missing Vision Thing. This might sound obvious, but is the future of your organization exciting? What strategy are you executing? What is the vision you want this talented person to fulfill? Did they have a say/input into this vision? If the answer is no, there’s work to do — and fast.

Lack of Open-Mindedness. The best people want to share their ideas and have them listened to. However, a lot of companies have a vision/strategy which they are trying to execute against — and, often find opposing voices to this strategy as an annoyance and a sign that someone’s not a “team player.” If all the best people are leaving and disagreeing with the strategy, you’re left with a bunch of “yes” people saying the same things to each other. You’ve got to be able to listen to others’ points of view — always incorporating the best parts of these new suggestions.

 Who’s the Boss? If a few people have recently quit at your company who report to the same boss, it’s likely not a coincidence. We’ll often get asked to come in and “fix” someone who’s a great sales person, engineer, or is a founder, but who is driving everyone around them “nuts.” We can try, but unfortunately, executive coaching usually only works 33% of the time in these cases. You’re better off trying to find another spot for them in the organization — or, at the very least, not overseeing your high-potential talent that you want to keep.

It’s never a one-way street. Top talent has to assume some responsibility as much as the organization. However, with the scarcity of talent — which will only increase in the next 5 years — Smart Organizations are ones who get out in front of these ten things, rather than wait for their people to come to them, asking to implement this list.

Competências Importantes

Em um mundo competitivo e em constante evolução, além da educação formal adquirida através dos cursos de aperfeiçoamento, técnicos e universitários, é requerido cada vez mais dos profissionais contemporâneos ter competências que permeiam o tão conhecido “CHA” (Conhecimento, Habilidade e Atitude).

Conhecimento –Saber   

Habilidade – Saber fazer

Atitude – Querer fazer

Ao mesmo tempo em que o profissional necessita possuir diversas capacidades e possuir uma visão holística, é requerido também que este mesmo profissional se destaque dos demais em algum aspecto.

Listo abaixo algumas competências criticas interessantes que solicitaria para qualquer cargo, empresa ou ramo de atuação.

Auto-motivação: Capacidade de se motivar continuamente, independente das situações adversas ou contratempos que possam ocorrer em suas vidas. Hoje é mais importante para as empresas os profissionais que se motivam sozinhos, independente de qualquer bônus no salário, encorajamento dos superiores ou mesmo de palestra com diversos propósitos.

Bom humor: Arte de gerenciar o próprio estado de espírito, para enfrentar o trabalho do dia a dia e a vida pessoal, mantendo harmonia interior e alegria de viver. A alegria e o bom humor nas relações de trabalho abrem portas e geram oportunidades.

Produção de conhecimento: Capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo conhecimentos relativos à sua profissão, e que sejam relevantes para a organização em que trabalha, como também para sua carreira em particular.

Liderança: Capacidade de influenciar pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem competentes e motivadas por trabalharem em equipe.

Relacionamento Interpessoal: Capacidade de se comunicar com as pessoas em geral, de forma eficaz, conviver bem, manter um bom clima no ambiente organizacional. O relacionamento interpessoal gera o tão falado networking e consequentemente maior produtividade. O trabalho atualmente e’ cada vez mais realizado em grupos e, ter boas relações, faz fluir os processos.

Criatividade: Capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de fazer tarefas, reinventar métodos, ferramentas, sistemas, produtos, formas de trabalhar e melhorar os processos.

Capacidade de sonhar: Exercício de imaginar coisas impossíveis e criar condições para realizá-las. É manter um sonho desejado e através de ações tangíveis (metas) fazer que o desejo torne-se realidade através de ações, esforços, trabalho, imaginação, persistência e fé.

Criado seguro que protege empresas contra erro dos executivos

Apólices arcam com custas de processos e indenizações por erros cometidos por empresários e executivos- Por: Flávia Furlan

O empresário Gino Correa Lima mudou de lado do balcão quando viu alguns de seus concorrentes se tornarem alvo de processos por conta de erros na emissão de contratos de seguro. Lima, dono de uma corretora de seguros, saiu da pele do vendedor e adquiriu uma apólice de responsabilidade civil profissional para sua empresa há um ano. Paga R$ 890 anuais pela proteção de R$ 100 mil. “Esse seguro dá um respaldo caso eu seja processado judicialmente”, afirma. Há 20 anos no mercado segurador e com uma carteira de mil clientes, Lima diz, no entanto, que isso nunca aconteceu, mas decidiu contratar a apólice quando percebeu que a maioria dos juízes considera o corretor solidário em danos causados aos segurados, quando uma apólice é emitida com erro e a seguradora se nega a pagar indenização, por exemplo. O seguro contratado pelo empresário pode ser feito em nome de uma pessoa física ou de uma empresa, como um escritório de advocacia, um laboratório ou uma corretora, a exemplo da empresa de Lima, que tem dois funcionários. “Todo o seguro tem duas garantias básicas: a parte indenizatória a quem abrir o processo e a outra relacionada a custos da ação judicial”, explica Fernando Coelho dos Santos, sócio da BR Insurance. O especialista afirma, porém, que a contratação por pessoas físicas é menos comum do que por empresas. Vinicius Jorge, superintendente de linhas financeiras da Zurich Seguros, conta que a contratação da modalidade em geral tem crescido. “Quem está puxando são os profissionais de engenharia e arquitetura, pelas grandes obras que estão sendo feitas no Brasil”, diz. Nem sempre foi assim. Felippe Paes Barretto, advogado que atua na consultoria da área médica Zênite, diz que no passado existia grande resistência e ninguém sequer falava em seguro, mas com a população recorrendo mais ao judiciário para reclamar seus direitos, os profissionais foram levados a contratá-lo. Na área médica, a procura é maior entre os ortopedistas e cirurgiões. Ele conta que possui 1,3 mil processos contra médicos e instituições de saúde na consultoria em que trabalha ( que faz desde orientação técnica aos médicos em caso de processos até inspeção dos estabelecimentos de saúde para avaliação de riscos para as seguradoras). As indenizações dos processos levantados vão de R$ 20 mil a R$ 4,5 milhões. “Quando toma conhecimento do processo, o médico fica transtornado pelo abalo à sua reputação, principalmente no interior e a assessoria tem papel importante neste momento de estresse, o que faz parte das apólices em algumas seguradoras.” De acordo com Barretto, 85% dos casos são julgados improcedentes. No entanto, até lá, gasta-se com a defesa, e é aí que o seguro ajuda. Entre os advogados, a contratação do seguro é maior nos escritórios, conta Carlos Roberto Mateucci, presidente do Centro de Estudos da Sociedade de Advogados, entidade que ajudou no desenvolvimento das apólices para a profissão. “O seguro dá uma tranqüilidade maior aos escritórios para desenvolverem suas atividades, principalmente naqueles que têm volume de processos maior. “

Outra modalidade que protege o patrimônio em caso de deslizes é o de responsabilidade civil para executivos, que difere do anterior por ser contratado por quem assume posição de liderança em uma corporação. Antes apenas direcionados a empresas, ele agora já é vendido diretamente às pessoas físicas. A idéia é que o profissional possa carregar a sua apólice, independentemente da empresa em que esteja atuando. Muitas vezes as companhias contratam um limite de seguro que não dá segurança à diretoria. “Além disso, às vezes, só um executivo da empresa está interessado na apólice”, afirma Vinicius Jorge, da Zurich. Ele indica o seguro de responsabilidade civil profissional quando a pessoa atua em uma área técnica, como advogado, engenheiro e contador, enquanto a modalidade responsabilidade civil para executivos é mais direcionado a consultores, conselheiros e líderes de empresas em geral. Além dos danos causados a clientes, os seguros permitem também que sejam reparados danos causados a funcionários. Existe uma apólice de práticas trabalhistas indevidas, por exemplo, que a empresa contrata em caso de os líderes serem acusados de assédio moral, sexual ou discriminação. O seguro de responsabilidade civil para executivos também tem uma cobertura opcional para isso.

 por: Afonso Bazolli em: Gestão fonte: Brasil Econômico